浅析疫情之下企业现金流管理对策

    赵玉琳

    摘 要 2020年新冠肺炎疫情暴发，给中国经济短期带来巨大冲击，不少企业经营萎缩、现金枯竭，被逼到了生死关头。疫情之下，企业如何修复、重续现金流，成为当务之急。本文首先概述现金流及其重要性，然后从经营、财务等公司治理角度，就如何加强现金流管理及应对资金紧缺提供几点解决思路、方法。

    关键词 现金流管理 对策 企业经营

    现金是企业持续经营的“血液”，很多管理者都知道现金的重要性，但在实际工作中，却往往只关注利润、市场份额、规模扩张等，对现金流的重视不够，结果在疫情冲击下，资金链断裂，面临经营困境。因此，企业在谋求发展之外，必须保证现金流健康，稳定经营基本盘。

    一、现金流管理概述

    现金流是指企业在一定会计期间按照收付实现制，通过一定经济活动（包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目）产生的现金流入、现金流出和现金总量情况的总称。

    现金流管理是指以现金流作为管理重心，兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内现金流动在数量和时间安排方面所进行的预测和计划、执行与控制、信息传递与报告、分析与评价。

    二、现金流管理的意义

    （一）从企业价值来看

    根据现金流量折现模型，在持续经营情况下，企业价值取决于企业未来的现金流及预期投资回报率。在风险一定的情况下，现金流是企业价值的决定因素，现金流入越多，意味着企业创造现金流的能力越强，企业价值越大。因此，企业价值的最大化就是现金流的最大化。

    （二）从企业经营来看

    现金流是企业生存和发展的命脉，贯穿经营每个环节，周而复始，不断运转，实现企业增值。充足的现金流不仅能保障企业正常经营需要，防范财务风险，使企业健康发展，还可以支持业务规模扩大、新项目开发、对外投资等，以创造出新的现金流，提高企业竞争力。因此，良好现金流动性，对企业的生存与发展至关重要。

    （三）从现金流量表来看

    企业经营的每個环节，都可以由现金流入、流出的动态信息来反映。现金流收付实现制的核算基础，更能客观公正地反映企业的资金周转情况，有利于管理层了解和评价企业获取现金的能力，并以此预测未来的现金流量，做好经营预案;同时，能更科学可靠地评价企业的盈利质量、偿债能力等，为经营决策提供依据。因此，企业应当重视现金流量这一重要的财务指标。

    三、内部治理提升管理

    （一）检视商业模式

    疫情之下，要深度思考现有商业模式，思考如何经营或业务转型才能使企业现金流自循环。重构业务，对业务结构做加减法，梳理各业务的投入产出比，不仅看业务的效益性，更要看是否有健康的现金流，做好优先级排序。明确企业价值创造的点，保持战略定力，将有限的资源用在核心能力的建设上，把产品和服务做好，打造核心竞争力，创造出更高效的现金流链条;对于长期重要但短期内无法带来现金流入的战略型业务，重新审视投入节奏，非常时期以最小化单元精简运转;对于经营不善的、特别是亏损的非战略型业务要及时止损。重构后的业务结构能使公司更灵活地应对不确定性，尽快从疫情中恢复，并提升竞争力。

    （二）财务压力测试

    财务压力测试是评估不同压力情况下的现金流情况，以便于及时提示和预警现金流风险，做好应对。首先，全面的摸排企业的现金流情况，厘清家底。其次，根据销售、回款，及相应的支出、付款情况，预测乐观、保守、悲观等情形下的现金流情况，重点评估悲观情况下的资金链承压情况，判断公司可承受能力，尽早制定应急预案。

    （三）现金流预测及控制

    非常时期，管理视角要从利润转向现金流。一是强化现金预算管理，全面掌握企业的经营情况，从战略全局考虑，精准预测当前或未来一定时期内的现金流流量和时间安排，滚动预测，做好主要的现金流入、流出规划，确保现金流不为负，并加强事后复盘分析评估。二是对现金流进行科学的管控，控制现金流的流量和流速。在满足日常经营需要的同时，控制闲置资金的量，避免过多造成浪费;缩短现金循环周期，加快资金流动，强化内部运营管理。

    四、开源节流

    抓好流入、流出动态管控，早收晚支，通过时间差来改善现金流。具体就是开源节流，开源主要是聚焦营运资金管理、积极融资两大维度，节流则是围绕降成本这一举措展开。

    （一）节流方案

    1.控成本、降费用

    疫情冲击，现金流入锐减，固定支出刚性，降本增效是增加现金流最直接的做法。不过考虑到经营的延续性，需逐一评估各类节流措施的收益与风险。

    具体地分析支出结构，明确主要的支出压力，在不影响日常运营的情况下，重点压降非急需非刚性支出，缓解经营压力。注重投入产出分析，如果是人工高，重点提高人工效率;如果是库存高，提高周转率，加快资金回款。

    2.控制人工成本

    一是当前企业较大的一项支出是职工薪酬，因此应对危机，最先想到的就是从薪酬入手，优化薪酬固浮结构，增加浮动薪资比例，压缩非工资部分如福利费、年终奖等;如仍有资金压力，从高管开始采取降薪、缓薪、延期支付工资等措施;此外，还可以考虑采取期权+工资的形式，保持较低的现金成本。有一点需要注意的是，股权激励目的与当期对冲疫情的目的是不同的，当期是为了节约现金，股权激励是为了留住核心员工，需要做好考量，避免日后经营开倒车。

    二是根据业务重构，精简组织架构，控制员工规模。必须减员时，应与员工坦诚沟通，做好长短期人员优化方案，对不同员工采用不同策略，并确保资源向核心骨干人员倾斜，以保持公司的生存发展之本;同时，提前制定好劳资纠纷应急处置预案。

    （二）开源方案

    内部，从资产负债表“找钱”，关注营运资本及其变现能力，修复断裂的经营现金流，同时压缩投资性现金流;外部，寻求融资，拓宽融资性现金流。

    1.合理规划营运资本，缩短收款周期、延长应付周期

    销售环节尽量缩短账期，优先保障回款周期短的客户，放弃有风险的赊销，提高应收账款回收率，降低资金被占用成本;或者采用预收的方式，缓解现金流压力。将应收账款回收与业绩考核挂钩，责任到人，及时跟踪客户的付款能力，并制定收款奖惩策略，加快回款，确保资金来源顺畅。根据客户资质调整应收账款策略，针对重点客户，积极收款;针对逾期客户，成立催收小组，多举措催收回款。运用贴现、保理、抵押、证券化等金融工具，盘活应收账款，加速现金回流。

    结合应收账款回款周期，控制好应付款项付款周期。与供貨商积极沟通，寻求供货商的“无息贷款”，减缓企业现金流出。对于已执行的合同，提前做好现金流储备，以防违约;根据供应商制定不同的策略，根据优先级进行排序，结合应付账款账期，根据资金能力和业务需要付款。

    重新审视付款轻重缓急。特殊时期收拢付款签字权，提高支出审批权限，由点到面，优先支付关键业务。此外，支出方面，尽量减少现金方式支付，改为分期付费，或者商业承兑汇票、租赁等具有融资性质的付款方式。

    2.盘活资产，压缩投资性开支

    全面排查资产，变卖过期、保质期较短或闲置的库存，剥离、处置非核心资产，盘活“睡眠资产”，改善现金流紧缺的状况。

    压缩投资的现金流出，加强经营性资产投入控制，采用净现值法评价投资方案，保证资金效益;业务瘦身，砍掉或暂缓烧钱业务、经营不善业务，重新评估大额支出投资回报率;对于必须进行的资产采购，可以采用融资租赁、售后回租等方式。

    3.拓宽融资渠道，积极开展外部融资

    根据公司发展规划、融资用途，与融资机构保持沟通，储备多种融资方式，提前做好筹划，控制好节奏，减少现金断流风险。

    一是债权融资。稳定存续银行的合作关系，及时排查存续贷款，对于即将到期的，及时办理续贷和展期;积极争取新的银行授信，特别是对于疫情期间金融机构推出的应急、优惠贷款政策，做好融资储备;未使用银行授信的尽快提款。

    二是股权融资。与股东及时沟通，寻求股东增资，帮助企业渡过难关;或者控股股东出让部分所有权，以增资方式引入新的投资人，筹措部分资本金;实施股权激励方案，向员工筹资。

    三是政策支持。面对疫情，国家相关部门出台了一系列政策支持经济恢复，包括政府补贴、税费减免、减租减电费、金融机构融资支持等，企业应积极落实，运用政策解困，为疫情后的发展打下基础。

    五、结语

    现金流贯穿企业经营全过程，是企业的生命线，必须加以重视。此次疫情在某种程度上为企业的现金流状况进行了一次很好的实证检验，后疫情时代，企业必须将现金流管理贯彻经营管理始终，方能更好地实现可持续发展。

    （作者单位为上海通华金科投资控股有限公司）

    参考文献

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