财务管理信息化在中小企业内部控制中的应用
彭军立
随着我国经济的发展，中小企业成长迅速，但随着扩展的规模越来越大，企业内部组织运营和内部控制不到位，给企业带来的风险问题也日益突显，有些企业通过增加审计岗来检查企业的风险点，可是人员数量有限，发现问题时已经造成了损失，如何能够提前规避一些风险问题的发生成为企业发展中的一个难题。文章表述了财务管理信息化在内控管理中的意义，对信息化在中小企业内部控制中存在的问题点进行了分析，并对其在内部控制中应用提出建议，用以帮助中小企业获得更好的发展。
当前，在互联网、大数据的时代，我们的消费和生活方式发生了全方位的变化，信息化已经在企业管理中发挥着重要的作用。我国中小企业由于受人员素质、资金不足、信息化程度不高等自身条件的限制，无法实现线上居家办公，综合管理水平较低。因此，中小企业需要加强信息化在企业中的应用，学会并利用这个工具完善自身的内部控制，从而提高公司的抗风险和可持续发展能力。
一、财务管理信息化在中小企业内部控制中的应用意义
企业实施内部控制的目的是提升企业运营效率，提高企业预防和应对风险的能力，进而提升企业的综合管理水平和市场竞争能力，帮助企业实现战略目标。财务管理信息化建设是在企业管理中通过使用信息化的手段简化财务管理工作流程，使企业的财务管理工作更加科学、完善。企业使用网络通过计算机等信息设备硬件、财务或业务软件，搭建财务管理平台，将企业内控管理制度与其有机结合，整合企业的销售、运营、财务、物流等数据，通过整合后的财务数据和财务报告为企业决策者提供真实、可靠的数据参考，从而达到全面提升企业综合实力的目的，对保障企业的战略目标实现有着重要意义。
二、财务管理信息化在中小企业内部控制应用中存在的问题
（一）对财务管理信息化的认识不全面
在企业创建初期，业务量较小，人员少，财务信息处理绝大部分是靠手工完成，会计通过财务软件中的总账功能就可以处理所有的账务，涉及到运营管理、分析方面的事务基本是由公司业务骨干或最高决策者来完成，业务对财务的依赖性不强，因此认为财务管理信息化建设可有可无，或将信息化认为就是会计电算化。但随着企业不断的发展，企业运营管理包含的内容越来越丰富，如资金管理、预算管理、部门内控管理、运营模式、成本控制等，有些管理层还是停留在企业发展之初时对财务的认知层面，并未意识到信息化对企业的帮助。给财务人员的待遇低，吸引不了高素质的财务人才;有的觉得公司资金不足，进行信息化建设的支出不如做市场开发、回馈客户;业务扩张越快，就越需要财务信息化来帮助监督资金流向、控制内部风险、优化资源配置、提供运营建议等。
（二）财务管理信息化与内部控制在一定时期内难以协调适应
完善的内控管理体系会在一定程度上加速企业财务管理信息化建设进程。但在实施的初期不可避免的会出现一些问题。例如：中小企业的规章制度通常不健全，无法与财务信息化平台直接对接;企业运营效率较之前在一段时期内会有所降低，业务部门和财务部门之间的矛盾突出，变革表现出一定的迟滞等;有的领导认为上了信息化，就可以节约人工成本，于是就马上对财务部进行裁员，导致缺少培训、监督运行的人员，错误频出。但这是企业从传统会计模式向信息化的财务管理模式转变必经的过程，只有想办法克服，才能从这种泥沼中快速的走出来。
（三）财务信息化系统的安全性和保密性较差
在信息化的环境下，企业会通过互联网对财务、业务数据进行信息共享，通过线上交流更加快捷、方便，从而提高工作效率，但客观上也存在着一定的安全隐患。若公司的信息技术人员素质低，权限设置不清，权限人保密意识不强，或公司网络安全防护体系无法保障的情况下，就容易发生被病毒、黑客攻击的案件，若出现数据丢失、系统瘫痪、信息泄露等问题，企业的内部控制也将出现异常，对企业的发展带来严重的负面影响。
（四）会计核算和会计数据处理存在问题
企业施行财务信息化以后，原始数据的采集录入将会是一个非常重要、复杂的事项，需要由不同部门、不同的人合作完成。企业大多会进行标准化流程的设定，但有时候，受人员主观因素的影响，仍有可能部分人员在录入原始数据时出现错误，如果相关部门或岗位之间没有有效的溝通、监督机制，很难及时发现问题所在。
三、财务管理信息化在中小企业内部控制中的应用建议
（一）企业需选择合适的时点推行财务管理信息化
企业推行财务管理信息化从企业长期发展的角度来讲是必要的，但对于中小企业也是把双刃剑，推行的时点合适，则会大幅提高工作效率，完善内部控制，降低企业风险;若时点不合适，则会起到相反的作用。企业在创立初期，通常规模小、员工少、素质低、资金不足、市场占有率低、公司组织架构简单且不稳定，但优势在于灵活性较强，能敏锐的感受到市场的动向而快速调整，公司制度随着市场的变化不断的完善，当前阶段公司的首要目标是生存，此阶段不宜推行财务管理信息化，财务部门满足基本的账务处理、数据统计即可，公司总经理和业务人员都身在一线，信息反馈比财务部门更全面、准确。
企业进入运营稳定期后，通常表现为客户稳定，公司人员素质相较之前大幅提高，组织架构相对稳定，部门职责范围越来越清晰，资金方面已具备了一定实力，但公司总经理已无法像以前一样直接控制到一线，了解到一线信息，企业需要更加科学规范减少企业运营风险，降低企业成本，提升企业整体管理水平。若具备了以上特点，建议财务信息化建设可以有序的在企业内部控制中推进了。
（二）完善财务管理相关制度、内控体系
财务管理信息化建设从实质上讲，是将企业线下运营的管控模式搬到了线上，通过计算机安装的软件系统作为载体进行实施。在推行信息化建设之前，需要完善线下相关的运营管理制度、各种内控规范。例如：某企业推行全面预算管理、费用控制系统，需要提前准备：拟定全面预算管理制度，确定管理部门职责权限，设置稳定的公司组织架构，确定预算管理科目，设置预算表单模板，设定各部预算审批相关人员权限，制定预算追加和调整规则，编制预算分析报表等，且之前要与各部门做充分的调研沟通，一旦确定以后轻易不得更改;某企业拥有多家连锁门店，为方便管控、核算，准备将单机版的财务软件升级为网络版，需要提前准备：拟定统一的会计核算制度，制定统一的会计科目体系，且与预算科目统一，为编制合并报表、往来对账、预算分析取数等工作提前做基础。准备的充足一些，将有利于加快企业信息化建设的进度。
无论事前做多少准备，真正运行时还是会出现问题。例如：某企业推行全面预算、费控系统，虽给业务人员培训过，但操作时还是不适应。原来纸质的签批较灵活，而软件要求逐个填写完整才能保存、审核，对会计科目不熟的业务人员，需咨询财务人员才知道如何选择，若再遇系统问题，一张费用报销单有可能花近半个小时的时间填写完成，大大降低了工作效率，业务与财务人员易产生矛盾。针对此情况，需要大家提前统一思想认识，建议由公司最高决策者开动员会，给各部负责人员下考核指标，未成功上线部门将被考核。财务部推行前成立专门小组，组员分配到各部门进行帮扶，针对操作人员的问题点和难点再予以培训，特殊事情财务部也可以特事特办。同时协助信息化技术人员编制操作指导说明书，以防止后续人员变动，部门业务又陷入无序状态。
（三）财务信息化有计划、分阶段的推进
中小企业受资金、人员素质的影响，即使意识到了推行财务管理信息化的重要性，但有时是感觉心有余而力不足。例如：某中小企业想通过办公软件实现居家办公;推行全面预算管控模块、费用审批齐全后自动过到资金支付系统完成付款;财务软件中的会计分录标准化，可通过业务系统自动传入总账等等。若同时推进难度大，费用高，建议有计划、分阶段的进行。财务部门可与软件公司对公司的现状进行调研后，制定详细的分期实施方案，进行报价，建议公司提前做好规划，以免系统类型过杂，后续统一平台时还需投入。然后，先实施简单易实现的功能，如先推行办公自动化，再推行财务会计分录标准化，最后再上全面预算管理系统、资金支付系统，让全员建立自信心，逐步适应公司的变化，同时也可节约公司的资金支出。
（四）引进复合型人才，加强内部监督管理工作
当前，很多企业愿意花费大量的人力、财力组建高素质的销售团队、管理团队，但却不重视财务管理队伍、IT队伍的建设，使得企业财务管理信息化建设水平滞后，即使有些企业已推行，但财务信息化系统的安全性和保密性也无法保障，因此公司需要引进复合型人才，财務人员需要既懂财务管理知识，又要懂内部控制管理，IT人员既要懂软件、硬件的专业知识，同时也要有财务管理、信息化建设方面的经验，这样才能帮助公司有效的建立公司系统安全体系、保密机制。
信息化改变了传统的内控管理模式，审核工作也逐渐被后台监督模式所取代，财务人员可以转型做内控监督岗位，如：企业可设立信息审核岗位，在信息平台上检查每天的工作内容，一旦发现异常，及时进行处理，确保内控审核之间的有效调。
四、结语
综上所述，中小企业需对财务管理信息化更全面的认识，不但看到其优势，也要对问题提前有预判，引进高素质的财务、IT人才，提前完善财务、内控体系各项制度，选对合适的时点有计划、分阶段推进财务信息化。未来业务财务深度一体化、信息处理全程自动化、内外系统集成化、处理平台云端化等已成为一种趋势，在信息技术时代背景下，财务只有与先进的信息技术相结合，才能提高企业的综合竞争力，促进企业快速持续的发展。
（作者单位：重庆华迅实业集团有限公司）
