新常态下农信社精细化管理探析
谢宏
随着改革转型的不断深入，农村信用社的各项业务取得了飞速发展，但与先进商业银行相比，农村信用社的管理模式还比较粗放，不能满足当前发展的需要。特别是在利率市场化加速推进、互联网金融快速崛起、监管约束更加严格的今天，迫切需要农村信用社进一步深化改革，推进管理精细化，从外延、粗放的发展方式，转向内涵、精细化的发展方式。
建立精细化内控管理模式
——细化流程控制，强化监督检查。一是要把各个业务环节流程控制作为精细化管理的切入点，通过再造业务环节流程来控制细节，做到每一项业务的操作都能按照精细化的管理要求运作。二是要强化监督检查，确保执行制度的严肃性，加大对基层营业网点的内控制度执行情况检查力度，做到常规与专项检查、现场与非现场检查相结合。
——优化操作流程，提高工作效率。在市场竞争中，基于防控风险的前提下，及时提供金融服务，帮助客户抓住商机，成为农信社在竞争中脱颖而出的关键。要针对不同种类的贷款及客户，简化不必要的操作流程，运用合理的技术手段，增强调查、审查、审批的科学性，提高运作的科技含量。
——完善内控体系，严格防范风险。根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善富有针对性的内部控制制度。一是对柜台业务、守押工作、计算机安全等要全面梳理业务和管理流程，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。二是树立全员、全程内控理念，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径。
明确精细化经营定位
——最大化挖掘目标客户价值。优质客户对于银行来说始终是稀缺资源，没有一家银行能够同时成为所有顾客心目中的最佳银行，也没有一家银行能够提供顾客需要的全部服务。因此，农信社必须进行准确定位，坚持“有所为，有所不为”的战略，选择适合自身经营特点的目标客户，利用有限的资源，实现客户和自身价值的最大化。
——充分发挥自身优势。农信社的经营定位必须强调独特的经营理念和清晰的发展战略，与自身的组织架构、业务基础、人力资本、财务、渠道、技术能力等结合在一起，形成自己的差异化优势，通过在县域内针对性地为“三农和中小微”客户提供服务，实行错位竞争，从而有助于形成独特的竞争格局。
——走可持续发展之路。农信社走集约化经营、内涵式发展之路的关键，就在于改变过去一味地靠资产扩张、增加人员、盲目设置网点、四面出击的做法，认真细致地细分市场，并科学、准确地选择目标市场，集中资源在目标市场中实施定位战略，有利于促进农信社提升经营管理水平，壮大资本实力，逐步提高竞争力。
构建精细化营销体系
——持续积累有价值的客户。这是农信社客户开发的首要目标。农信社在改革中要运用现代信息技术，分析客户差异，把握客户需求特征和行为爱好，实施客户分类管理，有目标地为客户提供快速、周到、个性化的优质服务，以培养客户的长期忠诚度，吸引和维持更多有价值的客户，从而筑牢农信社持续发展的基础。
——提升客户开发效率。这是农信社客户开发的保障。在人员、网点和费用等资源有限的情况下，农信社要通过对业务流程全面、细致、科学的管理来降低成本；并将有限的资源用于高价值客户的营销维护和体验提升， 积极实施交叉销售，深入挖掘客户价值，从而实现低营销成本、高营销效率的目标。
——实现客户和银行的“双赢”。这是农信社客户开发的最终目的。客户价值最大化和农信社收益最大化是一对矛盾统一体， 客户价值最大化意味着农信社耗费大量资源去尽可能满足客户的需求，必然会增加成本，降低银行利润；但同时为客户创造的价值越多，越能提高客户的忠诚度，有利于农信社长期价值最大化。因此，农信社要平衡好客户价值和收益的关系，实现双赢。
完善精细化风险管理体系
——明确风险管理目标。农信社风险管理目标即运用风险管理各种措施、手段、工具和方法，做到在损失发生前预防，以最低的损失控制费用来获取控制风险的最佳效果，损失发生后有效控制，通过采取各种措施，使其不致因各种风险的产生而危及自身生存。当前，农信社应采取主动风险管理策略，根据自身整体风险承受能力，决定风险组合和风险幅度，实行风险控制在既定范围内的收益最大化。
——提高风险定价能力。面对错综复杂、各种风险相互交织的经营环境，农信社应结合客户信用评级及贷款债项评级结果，对不同风险度的信贷业务实施差异化定价，力争使贷款收益有效覆盖风险，实现风险与收益之间的合理匹配。
做好精细化资源管理
——提高资本使用效率。农信社应学习商业银行模式，采用资本计量高级方法，建立和完善信用风险的内部评级法、市场风险的内部模型法、操作风险的高级计量法及其支持体系，使资本计量更加准确、科学。通过引入和完善经济资本分配制度，实施科学的资本管理，努力提高资本使用效率，尽可能地以最少的资本消耗获取最大的经营效益。
——提高财务管理精细度。农信社应通过强化成本分摊、严格费用管理、加强财务考核与监督等手段，把费用开支细化到每个环节、每个岗位；通过实行费用限额和“扁平化”管理，将费用向业务经营和一线倾斜，不断提高费用效率，保持合理、科学的成本收入比水平。
加强精细化人力资源体系
——提高人力资源配置效率。通过加强人力资源结构调整、岗位设置等基础性工作，彻底改变过去以产品为中心的机构，人员配置模式，突出以市场为导向，以客户为中心，在年龄上形成梯度结构，在知识上扩大高学历比重，在专业结构上力求通才与专才结合，从而实现人力资源结构与内部管理、业务发展趋势的合理匹配。
——激活每位员工的积极性和创造性。银行人本管理强调把员工放在有价值追求、无限潜力、亟待开发的“银行社会人”的位置上。农信社应高度重视、发现和使用人才，通过建立公开、透明、适用的用人和激励机制，积极营造有利于员工自我价值实现的良好的工作和生活环境，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感，使得员工的潜能得到最大限度的发挥。
——实现组织目标与员工目标的有机统一。银行人本管理讲求真正从尊重个人出发，把组织目标同个人目标有机统一起来，为有效实现组织目标，同时也为个人发展创造良好的条件，使员工自觉把他们的个人目标和组织目标结为一体，在工作中释放出最大的能量，为实现共同的目标而努力。
