电网企业财务共享服务中心建设研究
杨嘉兴
摘要：在新一轮电力体制改革背景下，适应输配电价改革要求，电网企业通过建立财务共享服务中心，提升财务管理水平及会计信息质量，对电网企业经营管理具有重要意义。
关键词：电网企业；财务共享服务中心；建设研究
2015年3月，《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》正式发布，标志着新一轮电力体制改革的启动。与其他行业市场化改革类似，价格改革作为一项重要的改革举措，在本次电改中放在了十分显著的位置，而其中又以输配电价改革最为关键，输配电价逐步过渡到按“准许成本加合理收益”原则，分电压等级核定。根据这一改革思路，划分电压等级厘清准许成本，对电网企业的财务管理提出了更高的要求。通过建立财务共享服务中心，电网企业可以实现高效、快速的财务管理提升。
1财务共享服务的定义及特点
Robea W.Gunn（1993）等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是一种新的管理模式及组织结构，核心在于提供服务时共享人力、技术等资源。
共享服务是将分散在企业不同业务单位的业务、资源整合到一起，采用相同的运作模式、规则和流程，这就要求此类业务必须是可以进行标准化的业务，也是适用共享服务模式的一个必要条件（林倪滨，2009）。
财务共享服务将在企业各个内部单位共有、重复的会计职能整合到一个独立的机构，标准化、规范化常规会计业务，提升业务处理效率、会计数据质量、内部客户满意度，通过节约成本达到提高企业经济效益的目的，同时，将财务部门的管理职能与核算职能分离，使内部单位的财务部门专注于资源配置、核心业务价值创造能力提升。
财务共享服务中心自20世纪80年代出现以来，凭借其在处理效率、成本控制、提升客户满意度等方面的积极作用，迅速赢得企业界的青睐，世界500强中有超过85%的企业已经建立或正在建立财务共享服务中心，我国许多大型企业，如中兴、平安、中国电信等也纷纷建立了类似机构。
财务共享服务几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等（何瑛，2010）。
2电网企业建立财务共享服务中心的优势
2.1业务标准化程度高，具备财务共享服务基础
经过厂网分开、主辅分离后，电网企业的业务集中于输配电业务，各内部成员单位业务同质化程度高，会计核算涉及内容基本相同，具备建立财务共享服务中心的业务基础。
2.2适应电力体制改革，符合监管变化要求
新一轮电力体制改革要求对输配电价分电压等级单独核定，而电网企业原有的独立财务管理模式使得相关信息分散于各下属单位。建立统一的财务共享服务中心有利于会计信息的集约共享，提高会计信息的质量与传递效率，适应电力体制改革及监管变化的要求。
2.3财务共享服务基本要素已经具备
电网企业已经具备财务共享服务的两项基本要素，管理制度与流程的标准化、先进的财务信息化管理系统。经过近年来的管理精益化提升，两大电网公司陆续完成企业内部财务管理制度与流程统一，并构建了相应的财务管理信息系统，实现财务信息远程传输、处理与存储，具备了财务共享服务中心建设的基本要素。
3电网企业财务共享服务中心的构建
3.1总体设计
目标定位。电网企业在财务共享服务中心建设之初，应明确建设的整体目标、工作职责、工作内容，这也将作为后期绩效评价与改进的重要对比依据。
方案制定。确定目标及范围后，制定财务共享中心建设实施方案，明确各阶段工作的内容与要求，编制应急事件处理方法，确保实施过程平稳可控。
3.2实施前准备
方案宣传与解释。财务共享中心的建立，不仅仅是企业内部财务管理的升级，更是企业经营管理模式的变革，涉及到每一个员工的利益。因此，财务共享中心的建设方案必须在企业内部进行广泛、深入的宣讲与解释，打消基层单位财务部门、业务部门、员工的疑惑与担忧，为实施打下基础。
人员培训与分流。财务共享服务中心的人员应主要从各单位原财务人员中选聘，但由于工作模式从“一人兼多岗”的多面手转变为专注于某一环节的业务专家，必须进行针对财务共享模式的专业化培训。而财务共享中心的集中办公模式需改变工作地点，因年龄、家庭等原因不便于集中至共享中心的财务人员，要做好单位内部的分流，确保员工队伍稳定。
3.3组织构建
电网企业财务共享服务中心作为财务部门业务职能的整合，建立初期可由财务部门组建筹备办公室开展前期准备、部门间协调、人员招聘等工作，待实施完成后根据需要独立运行或半独立运行。
3.4分步实施
电网企业一般分为网省地县四级组织结构，每一层级配备相应的财务管理机构。共享中心建设应该根据内部各单位经营管理的成熟度，遵循先建立地市级共享中心，再整合省级共享中心，最终实现集团内部完全共享的建设思路。
在每一级共享服务中心建立过程中，也可进一步分为若干步骤，如建立地市级共享中心时，可将下级单位的业务分为收入、日常费用、工程与资产、薪酬、税务等不同模块，分步上移至财务共享服务中心。
3.5评价与调整
组织绩效评价。财务共享服务中心作为非盈利性内部机构，其组织绩效评价标准主要着眼于业务处理时效性、会计信息差错率、财务数据质量等。同时，共享中心建立之后，人员适应新岗位工作、流程变更所产生的新业务融合等均需要一定时间，因此在建立初期对共享中心绩效评价应设立对应的过渡时期评价方式。
制度与流程评价。前期制定的财务标准化制度与流程，应根据共享中心实施后的情况，重新评价制度、流程的合理性、规范性，适时调整以适应新的管理模式。
实施过程调整。根据上述评价结果，对原定的财务共享中心建设方案进行调整，确保实施过程最优化。
电网企业作为国民经济的重要骨干企业，在新一轮电力体制改革背景下，通过探索建立财务共享服务中心，提高企业经营管理效率和效益，具有重要意义。同时，电网企业作为资金密集、技术密集型企业，财务共享服务中心的建设也将为我国其他同类型企业提供重要的启示与借鉴。
