井研联社：网点转型升级增强内生动力

    张赛梅

    为进一步优化网点布局，全面推进网点建设，不断提升优质文明服务水平和市场竞争力，2016年8月，井研联社紧锣密鼓地开展了第二批次城郊分社、竹园分社两个网点的转型工作。按照“功能分区、客户分层、团队分立、考核分设”的思路，通过实施“三大举措”加快推进，取得了阶段性成效。

    完善功能，科技引领网点升级

    改善硬件设施。严格按照省联社标准打造，统一标识、统一视觉形象，网点基本达到了“美化、净化、亮化”标准。

    功能合理分区。在信贷服务区域增设咨询引导区，为客户提供面对面的咨询服务。同时，扩大信贷服务客户等候区域，增设公众教育服务区。

    畅通电子渠道。布放存取款一体机、自助查询机、排号机等自助服务设备，实现引导分流柜面业务和自助品牌建设的同步发展。

    规范服务，标准再造网点流程。

    优化客户服务流程。明确网点主任、大堂经理、客户经理的职责，强化协调与配合。

    优化营销维护流程。建立起以网点主任、大堂引导员、客户经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系。

    优化信贷管理流程。信贷业务实行片区管理，分社不再设信贷管理岗位。城郊、竹园分社分别增加营销人员3人和1人，初步形成人员结构动态持续调整机制。

    下一步，联社还将对业务量小的网点推行“1+1+N”模式，空余编制用于扩充大厅营销人员。

    强化考核，打造队伍激发活力

    健全绩效考核机制。制订《绩效管理及考核办法》，在具体考核上兼顾岗位特点，即一线柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主，产品销售量挂钩为辅；客户经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；主任绩效工资与网点效益等内部管理指标相挂钩。

    转换员工岗位角色。根据网点实际的情况，把网点副主任与大堂引导员岗位相融合，网点负责人既是对内的管理人员又是对外的服务人员；柜员在做好柜台服务的基础上，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展。

    建立长效人才机制。采取“公推公选”“下属选上级、自己的领导自己选”的新型选聘方式，彻底打破了干部能上不能下，能进不能出的惯性模式。同时，进一步健全完善各项服务的标准化、规范化操作指引，加强员工文明规范化导入，树立服务典型。

    通过转型，井研联社网点柜员、大堂经理、零售客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局初步构建，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，零售客户经理抓高端”的差异化服务新格局。自网转以来截至9月10日，城郊、竹园分社分别新增存款859万元、47万元，新开借记卡352张、60张，开通手机银行118 个、57个，短信银行209个、86个。