浅谈企业集团财务总监委派的组织能力建设
原松琪
摘要 企业要持续发展，就必须掌握正确的战略以及合适的组织能力这两大关键成功因素。“杨三角”理论解决的就是提升组织能力这个问题。该理论是杨国安教授就如何系统地打造组织能力提出的“三支柱”模型，即“员工能力”“员工思维模式”“员工治理模式”这三个支柱缺一不可。本文就“杨三角”理论在多元化国企集团财务总监委派中的应用，从组织能力建设的视角，结合Z集团实际，分析胜任力、服从度、支持性这三个方面存在的问题，并在实践中给出解决方案，以收到较好的效果。组织能力的提升是一个持续的课题，需要根据战略要求不断进行动态调整，不能千篇一律。对于行业跨度大的多元化集团来说，在集团层面要更多地强调一些共通的、共享的东西，包括公司的核心价值观、高管团队的利益共享、知识管理等，而部门、子公司、委派财务总监等团体则在共性之下要求必须高度聚焦具备独特的组织能力。
关键词 “杨三角”理论;组织能力;员工能力;员工思维;员工治理;财务总监委派;多元化企业集团
如今，面对挑战不断提升的经营环境，企业要持续发展，就必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。企业面对迅速变化的经营环境以及激烈的竞争，要不断思考、洞察和拥抱未来的主要趋势，战略方向一定要根据具体变化不断调整，找到正确的战略方向。在找到正确的战略方向之后，还需要团队能够比竞争对手更快更好地执行，也就是具备合适的组织能力。对于企业来说，好的战略意味着好的方向感，知道“我们是谁，我们现在在哪里（A点），我们要往哪里去（B点），我们如何到达”。好的组织能力意味着好的实现能力，意味着知道“组织应该具备什么样的物质和关键因素，用低耗的方式，确保我们可以从A点到B点”。所以说，战略和组织能力，前者是方向和路径，后者是保障能力，企业必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。组织能力不是个人能力，而是一个团队或组织所发挥的整体战斗力，是竞争力的DNA，是在某些方面能夠明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。但遗憾的是，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给职能部门去解决。
一、“杨三角”理论概述
“杨三角”理论解决的就是提升组织能力这个问题。该理论是杨国安教授就如何系统地打造组织能力提出的这样一个“三支柱”模型，即“员工能力”“员工思维模式”“员工治理模式”这三个支柱缺一不可。“杨三角”理论在阿里、腾讯、京东、滴滴等企业取得了很好的应用效果。
“杨三角”理论认为，员工不仅要有能力、有意愿，公司也要为员工提供所需的资源和支持，为他们创造良好的治理环境，让他们能发挥能力和意愿为公司作贡献。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会、能不能作出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源，才能容许这些人充分施展所长，执行公司战略，这就是打造组织能力的第三个支柱。
二、Z集团财务总监委派的实践
（一）存在的问题
Z集团经过多年的多元化发展，业务分散在数十家跨行业、跨地域子公司。对下属公司的管理，正在由弱管控转向强管控，迫切需要一支高水平的财务总监队伍作为抓手，以优化财务战略安排，为提升集团核心竞争力和可持续发展提供支持和保障，加快推进从任务目标型向价值目标型转变、从决策执行型向决策支撑型转变。建立“松紧适度、分权合理、权责匹配”的一体化财务管理组织体系和授权管理机制。
财务总监委派已经成为现代企业制度和公司治理的重要组成部分。Z集团委派的财务总监是由集团委派的子公司领导班子成员，根据授权对子公司整个财务活动进行全流程监督，参与重大经营决策，既保证企业自主经营权，又能将监督职能贯穿于日常财务经营收支之中，保证财务监督的及时性、全面性和有效性。旨在通过委派的财务总监与子公司总经理的配合，构成集团对子公司管理层的关键岗位双轨制管控格局，实现大股东监督管控与子公司自主经营权的有效平衡，提高企业经营效益，控制经营风险。
在此关键的转型期，需要委派的财务总监队伍具备极强的执行能力，能不折不扣、克服困难、快速完成上级赋予的任务。但通过“杨三角”模型进行分析，委派财务总监的组织能力存在以下突出问题：第一，从能力（胜任力）的角度看，因各子公司行业跨度大，各财务总监的水平能力参差不齐，管理能力有待提升，不能及时适应集团战略新常态、新要求。第二，从思维模式（服从度）的角度看，更愿意听本公司CEO的，习惯于将子公司利益先于集团利益，激励约束作用不明显。第三，从治理（支持性）的角度看，财务总监队伍的信息沟通不畅，各自为政，权责不清，大多来自子公司内部人员，不能适应集团财务强管控模式的战略要求。
（二）解决的方案
针对上述问题，从胜任力、服从度、支持性三个方面分别施策。
1.通过培养和淘汰，提升财务总监队伍的胜任力。（1）专业培训。培训上接战略，下接绩效。积极探索“同一专业不同层级”的人员在课程设置方面的规划思路，不断优化加强后续课程的前瞻性和实效性，建立机构库、讲师库、课程库，拓宽培训形式，提供增值服务，强化课程实效。（2）储备人才。建立财务总监、财务经理两级后备人才库，提前谋划人才梯队培养。
2.通过文化机制和绩效挂钩，提升财务总监队伍的服从度。（1）文化机制。宣传推广“诚信、创新、凝聚、融合、奉献、卓越”为核心价值理念的文化机制。将对财务总监队伍的沟通纳入集团高管重点工作，集团董事长作任职前谈话，集团CEO作重点布置，集团业务副总作专题座谈。（2）薪酬考核。现场访谈和集中述职相结合，从“集团要求”“决策支持”“管理绩效”“综合评价”四个维度对财务总监履职情况进行考评。在考核结果与薪酬挂钩时，充分考虑行业、地域、素质、绩效等因素，保证公平、公正，实现有效的激励约束。（3）定期轮岗。出台轮岗制度，新委派的财务总监必须交流任职，已委派的财务总监在一家公司任职满3年就可以轮岗，满6年则必须轮岗。同时，为岗位交流创造能走、想走、敢走的客观制度环境和体系支持，实现系统化培养锻炼干部梯队的目标。
3.通过调整架构和流程再造，提升财务总监队伍的支持性。（1）体系搭建。立足于大型综合性国有企业集团的财务管控的复杂性，建立财务专业人才队伍的“分级三阶”体系。“分级三阶”体系是指按照子公司管理层级，逐级施行“财务总监委派制——财务经理核准制——财务人员备案制”。其中，财务总监委派制是核心。（2）权责到位。通过制度，赋予财务总监在子公司重大投资、大额资金支付等六项重大事项否决权，明确在参与重大经营决策、遵规守纪等方面的职责要求，在落实集团战略和管控要求，及时报告重大事项的同时，不断提升子公司的财务管理水平和经营效益。（3）协调支持。建立高效沟通、争议解决、轮训提升等支持机制。实施定期沟通、及时报告、专项协调制度，畅通财务总监与集团交流渠道。建立定期培训制度，系统安排财务总监培训、研讨，不断提高财务总监的政策水平、专业能力、職业道德。（4）信息系统。上线财务人才系统，加强垂直管理，实现机构岗位备案、人员优化配置、履职过程跟踪、线上考核评价、移动学习培训、实时统计分析、主动管理监督、信息灵活发布八大功能。
经过以上综合施策，委派财务总监的组织能力得到显著提升。累计举办三期线下集中培训，上线移动学习平台，落实专业技术人才继续教育要求，90%以上考核称职。人才储备比例达到2︰1，交流任职达到80%。考核和薪酬收归集团统一管理，每年集中述职、座谈，加强履职过程管理，消除信息不对称，提升监督能力。财务总监团队理念与集团价值观高度一致，有效贯彻落实了集团新战略发展理念，调结构、清存量、控杠杆等一系列重大战略部署圆满完成。
三、结语
Z集团通过“杨三角”理论的指导，成功提升了委派财务总监的组织能力，是一次有益的尝试。组织能力有三个特点，花钱买不来、必须亲自培养、依靠时间积累，所以组织能力的提升是一个持续的课题，需要根据战略要求不断进行动态调整，不能千篇一律。不同行业、不同阶段、不同性质、不同特点的企业应先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后依据选定的战略方向，明确与战略最直接相关的组织能力。此外，对于行业跨度大的多元化集团来说，在集团层面要更多地强调一些共通的、共享的东西，包括公司的核心价值观、高管团队的利益共享、知识管理等，而部门、子公司、委派财务总监等团体则在共性之下要求必须高度聚焦具备独特的组织能力。希望更多的企业能够运用“杨三角”理论，助力自身打造组织能力，增强核心竞争力。
（作者单位为中信医疗健康产业集团有限公司）
参考文献
[1] 苏静.派驻财务总监与企业集团内控的实施——基于代理理论的视角[J].会计研究，2006（1）.
[2] 杨国安.组织能力建设的“杨三角”：企业持续成功的秘密（第2版）[M].机械工业出版社，2015.
[3] 代晓茹.企业集团财务总监委派制研究[J].中国商论，2015（11）.
