企业集团所属公司经营层绩效管理体系探讨
摘要 近年来，各中央企业逐步组建并实质化运营下属子集团，国资委不断加强对国有资产的监督管理，各国有控股企业也在推行价值管理理念。在此背景下，代表国有股东行使股东职权的企业管理人员，需要进一步研究、规范和完善对公司经营层的管理，包括经营层薪酬管理办法、经营目标责任管理、业绩考核与薪酬管理体系、股权激励等，进一步引导企业实现长期、稳定和可持续发展，不断提高股东回报和投资效益。本文就企业集团对所属控股公司经营层的绩效管理体系进行探讨。
关键词 企业集团;经营层;绩效管理体系
一、规范、完善控股公司经营层绩效管理体系的背景
规范、完善控股公司经营层绩效管理办法主要基于以下需要。
（一）实行企业集团化管理的需要
近年来，各中央企业逐步组建并实质化运营企业子集团，企业子集团及管理公司规模扩大，亟须建立完善的公司经营层考核评价体系，充分发挥公司经营层的主观能动性。
（二）满足国资委国有资产管理的需要
近年来，国资委不断加强对国有资产的管理，在资产质量方面更加注重应收账款、存货、预付账款等“三金”指标，关注企业的可持续发展。企业集团需要认真学习、研究相关制度文件，领会文件精神，保证所投控股公司的健康安全发展，满足国资委的考核要求。
（三）提升企业管理水平，创造经济效益的需要
企业集团控股的运营公司较多，各公司存在不同的情况，绩效考核涉及的情况比较复杂，以前的考核管理比较单一，考虑因素不是很全面。所以必须建立科学完善的考核机制，支撑各公司董事会有效地对各公司的经营层进行考核，并兑现薪酬，保证薪酬发放的精准性。
二、规范、完善控股公司经营层绩效管理体系的基本考虑
（一）整体思路
规范、完善控股公司经营层绩效管理体系的整体思路，就是要在企业集团的宏观战略下进行规划设计。对于一个企业而言，战略目标就像一个掌舵手，指引并操控企业的前进方向。绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈，无论哪个环节都以企业的发展战略为出发点。因此，只有将企业的绩效管理与企业的发展战略相结合，才能更好地实施绩效管理。
企业集团发展的宏观战略，抓住标准确立、过程控制、结果评价考核“三要素”，建立一整套科学、实用、简约的制度体系，将战略与绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈整合在一起，实行完善的绩效管理，推动企业的健康发展。
（二）绩效考核体系构建的总体原则
1.系统优化原则。采用系统方法，将总指标（总目标）分解成次级指标，再分解成第三级指标，并组成树状结构的指标体系，使体系的各个要素（单个指标）及其结构（横向结构，层级结构）能满足系统优化的要求。
2.可控性原则。所确定的指标被考核对象必须可控，如果不可控，则该指标就不能作为被考核对象业绩衡量的指标和标准。
3.实用性原则。（1）评价指标体系繁简适当，计算评价方法简便易行。（2）评价指标所需的数据易于采集，适应目前的科技管理水平，要尽量与计划口径、统计口径、会计核算口径一致。（3）各项评价指标及其相应的计算方法、各项数据都要标准化、规范化，计算方法、表述方法要简便、明确，且易于操作。（4）要实行评价过程中的质量控制，依靠评价数据的准确性、可靠性，正确实施评价方法。
（三）绩效考核体系的总体目标
1.体系的结构平衡。体系应避免以往过分注重收入指标的情况，将利润、技术投入比和创新作为独立的衡量指标，纳入体系的构建，平衡外部指标和内部指标，保证绩效考核在动态环境中的有效性。
2.指标选择适合企业的行业特点。不能适应行业特点和反映行业要求的绩效体系是不合理的，要对控股公司行业的内外部环境进行分析，针对环境对控股公司的要求，为不同公司量身定制绩效考核指标，从而有效地对绩效进行考核。
3.指标赋权合理。体系应综合运用主成分分析法确定各类和各项指标的权重，避免单纯主观评分法的弊端，客观地对各指标的重要程度进行确定，使评价更具有可信度。
三、控股公司经营层薪酬管理办法的基本设想
（一）建立结果与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的薪酬管理制度
要做到这一点必须遵循以下具体原则。
1.股东价值最大化及可持续发展原则。推动企业提高战略管理、价值创造、自主创新、资源节约、环境保护和安全发展的水平，不断增强公司的核心竞争能力和可持续发展能力。
2.分类管理原则。按照公司所处行业、资产经营水平和主营业务的不同等特点，实行分类管理。
3.责权利相统一原则。按照责权利相统一的要求，建立薪酬水平与经营水平同向增减机制，逐步建立公司经营业绩与激励约束机制相结合的绩效薪酬管理机制。
4.质量效益导向原则。薪酬目标依据新年度经营收入利润目标确定，薪酬兑现与公司考核指标的达成情况直接挂钩。经营层创造的价值与薪酬回报相匹配，公司考核指标除财务指标外，还包括核心竞争力指标、综合管理指标等。
（二）控股公司经营层薪酬管理办法主要内容
1.对下属控股公司进行分类管理。根据各公司业务在企业集团战略中的定位、业务运营的具体特点，以及各公司主营业务占总收入比重等特点，对公司进行分类，将公司分为研发制造类公司、软件与信息服务类公司、工程类公司、集成服务类公司等。研发制造类公司主要从事研发、生产制造业务，利润率一般在5%～10%之间。对该类公司应重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。软件与信息服务类公司主要提供软件产品及信息服务、集成电路设计制造服务，利润率一般在15%～30%之间。对该类公司应重点关注核心竞争能力的提升、市场占有率的增长等。工程类公司主要负责工程管理、实施及工程项目总承包等业务，利润率一般在5%～15%之间。对该类公司应重点关注公司的融资能力、资金风险、运营成本等。集成服务类公司主要提供供应链集成服务与贸易、酒店服务等，利润率一般在2%～5%之间。对该类企業应重点关注服务质量、资金风险，主要考察销售回款率、利润率等。
2.明确年度经营绩效考核部门职责。对公司进行年度考核，以公司董事会与总经理签订经营业绩目标责任书。
明确相关部门职责。主要职责内容包括，组织签订经营业绩责任书，监督、检查经营目标的执行情况，组织开展经营绩效考核，提出业绩考核方案，提出下年度经营层目标薪酬建议等。
3.明确薪酬体系。公司经营层年薪由基本年薪、绩效年薪、特别奖励三部分构成。
基本年薪作为公司经营层的基本保障收入按月发放，规定公司总经理基本年薪和每月发放金额。
绩效年薪是公司经营层的年度业绩考核收入，与年度业绩考核结果挂钩。绩效年薪=绩效年薪基数×经营规模系数×调整系数×考核分值系数。绩效年薪核定的时间为考核周期期末，绩效年薪基数主要根据行业水平确定。经营规模系数按公司类别分别核定，核定的标准是下年度经营目标，即按照董事会审议确定的利润总额目标、营业收入目标确定。调整系数根据公司发展阶段、公司经营难度、工资总额政策等因素確定。考核分值系数为董事会对经营层的年度绩效考核得分。
特别奖励由企业集团考核牵头部门或公司经营层，根据经营层人员落实集团公司产业重大战略、承担重要任务、取得经营管理的特别成效等情况提出，由公司董事会考核兑现。
公司副职领导年度绩效年薪按正职领导的60%～90%核定。奖金分配系数由各公司总经理申报，公司董事会或董事长审定。
4.明确考核程序与绩效兑现。每年3 月底之前，各公司依据经审计的财务决算数据，对上年度经营绩效考核目标的完成情况进行总结分析，并将分析报告提交考核牵头部门。
考核牵头部门依据审计的财务决算报告和经审查的统计数据，结合公司经营层年度经营业绩，总结分析报告及监事会的评价意见，组织对公司经营层年度经营绩效考核目标的完成情况进行初步考核，并形成公司经营层年度经营绩效考核意见提交公司董事会审议。
四、规范、完善控股公司经营层绩效管理体系意义
（一）控股公司经营层薪酬管理有章可循，减少不确定因素
拟制并实施《控股公司经营层薪酬管理暂行办法》，提炼公司经营层考核过程中的各种关键要素，规划考核的形式和内容，让公司经营层的考核指标和结果更加清晰，鼓励公司经营层提高工作效率。
（二）为进一步完善绩效管理体系积累经验
实施控股公司经营层绩效管理体系并不断总结经验，紧跟控股公司经营实际和国资委相关管理要求，不断更新、完善绩效管理体系。规范、完善的经营绩效管理体系将发挥指挥棒作用，促进控股公司的健康发展。
（作者单位为中国电子科技集团公司第十四研究所）
[作者简介：魏旺祥（1977—），男，江苏镇江人，南京航空航天大学管理科学与工程专业硕士研究生，研究方向：公司经营管理、三会一层运作、公司绩效管理、三重一大管理等。]
