基于财务共享服务的财务管理转型的思考

    吴琼

    摘要 大数据发展日趋激烈，先是会计证悄然退出历史舞台，之后四大会计师事务所又陆续推出财务机器人，财务机器人可以完成多种多样的繁重且复杂的工作，而且效率、正确率均高于企业财务人员，另外，从今年高校招生专业来看人工智能、大数据云计算技术、网络与大数据技术专业陆续取代了会计专业……财务共享服务上线前，R有限公司基层财务人员包括出纳、资金管理、资产管理、应收应付结算，成本核算、税务管理、总账报表等至少6人，共享服务上线后，R有限公司直属单位基层财务人员只保留了税务管理岗和财务管理岗位2人。据不完全统计，R有限公司的基层财务工作者中大约有80%的财务人员从事基础核算工作，而这些传统业务很容易会被财务共享、智能机器取代。财务共享服务的上线，在给企业财务人员带来挑战的同时也创造了机遇，剖析财务共享服务后财务管理转型的必要性，企业财务人员必须要重新定位，从传统的核算工作中解放出来，既懂财务，又懂管理运营的综合性人才才是企业需要的。财务管理转型势在必行，财务人员应该主动顺应时势、将更多的精力投入财务管理中，早日实现转型。

    关键词 企业;财务共享;财务管理

    一、财务共享服务的优势与挑战

    R有限公司作为大型国企下属的二级子公司，集生产、销售、科研于一体，2020年进行产、销、存分离核算，R有限公司下设7个区域公司，分别坐落华北、华中、华南、西南、西北、东北，7个区域公司下设24家分子公司，其中有1个海外分公司，2个研究院，分公司下又设立23个销售中心。

    鉴于R有限公司分子公司众多、地域分布广、业务范围广泛且多样繁杂的特点，共享模式下可以以《会计手册》为标准，制定规范的财务制度，优化财务业务流程，提高会计处理标准化、规范化程度，提高会计信息质量。财务共享服务还大大节约了人工成本，使得财务人员精简，企业可以合理合并岗位、优化岗位设置，在公司级层面和区域公司层面可设置独立的财务部门，直属单位下级分子公司可不设置财务部门或者与行政管理部门合并，部门下设置一到两名财务人员即可。还能提高工作效率，传统财务核算工作复杂，重复工作较多，效率低下，共享服务后极大地提升了财务工作效率。

    财务共享服务带来挑战一方面是加大了沟通成本，业务提报单据，共享中心提供制单，但由于业财分离，需要企业端财务人员反复沟通，不断协调，多半利用电话和公司内部通信工具，财务人员需要两边传话、递话，加大了沟通成本，影响了财务工作的实效性，增加了企业财务配合和协调的工作量;另一方面是共享中心人员素质有待提高，企业财务人员都是从新入职开始就多番轮岗，是经过各个岗位锻炼过的，熟悉各岗位之间业务衔接环节，而共享中心人员多是为了解决各石油公司人员过剩问题重新招聘的，平均年龄在45岁左右，高于企业财务人员年龄，总是在一个模块进行重复工作，工作积极性不高;最后是共享服务上线后，企业财务人员以转型财务管理为主，优秀的财务管理者必须熟悉会计业务、会计制度、税收政策，但财务共享服务后企业基层财务人员长期不从事财务核算业务，使财务管理与财务核算分离，造成企业财务人员基本技能退化，影响了管理水平提高。

    二、财务共享服务背景下财务管理转型的必要性

    （一）财务人员重新定位

    目前我国财务从业人员已达2000万，但是从会计职称结构来看，我国财会人员整体素质不高，低端财会人员过剩，高端财会人才缺乏。原来的财务会计就是传统的记账会计，管理会计侧重于财务分析决策，财务管理侧重于战略、筹融资管理、税收筹划、税务风险防控、税务策划，所以，精通资本运作、内部控制、管理会计、纳税筹划、具备跨领域专业知识和实务操作能力的复合型财会人才将是大中型企业急需的。

    （二）财务核算逐渐进入自动化、人工智能化时代

    近日，清华大学会计学本科停招。清华大学取消本科会计的同时也给财务人员的未来指了条明路，随着科技进步推动着行业的进步，单纯的传统会计在未来没有市场，必须和最新技术结合，“会计+人工智能”才是出路，云计算、智能财务、区块链和物联网等“互联网+财务”技术的发展，使得传统财务核算模式将逐步被自动化和智能化所取代。

    （三）建立财务与业务“并联协同”的业财融合模式

    传统的财务管控要由过去的业务起因、财务计果的“前后串联”的管理模式转变为业务和财务同步沟通、同步融合的“并联协同”管理模式，实现财务由事后核算向全流程价值管理转变的目标。

    三、财务共享服务背景下财务管理转型策略

    紧紧围绕R有限公司“两个三年、两个十年”战略部署，坚持“价值引领、业财融合、统筹规划、积极稳妥”的原则，推进构建“3+1”价值管理职能体系，建立财务与业务“并联协同”的业财融合关系，实现财务由核算型向管理型的转变，财务管理向价值管理转型，全面提升财务系统价值管理和风险防控能力，为建设一流企业提供坚实的财务支撑。

    （一）财务职能转型

    1.突出价值引领，强化全面预算管理。加强预算与业务计划的统筹关联，通过业财融合，协助业务部门将工作计划量化并落实到预算中;与业务部门建立联合工作机制，协助业务部门算账，完善“事前算赢”的预算模式，引导生产经营活动进一步向价值创造聚焦。加强专业沟通，及时掌握各项因素变化，做好滚动预算。完善月度分析与专项分析相结合的经济活动分析模式，强化异常數据分析，不断完善“财务揭示—业务改进—财务跟踪”的问题解决流程，引导一切工作向价值创造聚焦，一切资源向价值创造流动，引领业务、项目事前决策及价值体系的构建。密切监控业务运行状况，及时反映经营管理得失，推进统筹决策、系统优化，实现整体效益最大化。健全配套考核激励机制，突出价值创造，以预算为基础加强“量价利费”考核，鼓励通过扩销拓市、优化运营、降本节费实现提质增效。

    2.突出责任落实，强化全员成本目标管理意识。改变思维方式，把费用当资源看待，使费用规模与经济责任、经营效益挂钩，推动全员成本目标管理从“任务型、控制型”向“效益型、管理型”转变，提升费用使用效益。按照“专业的人做专业的事”的原则，推进成本费用专业化管理，推动“管业务就要管成本”意识的提升，逐级落实各类成本费用管控的主体责任;建立全员成本目标考核激励制度，既要落实业务部门的成本费用管控职责，也要通过正向激励方式，激发各层级降本节费的积极性、主动性。

    3.突出现金流意识，强化资金管理。树立现金流为中心的经营理念，量入为出，实现现金流良性循环。充分利用现有金融工具、统筹优化，实现公司量效最大化。强化“两金”管理，通过对资金占用的市场化利率考核，引导资源向增值业务流动。

    4.突出分类创效，强化资产管理。将资产分类评价与资产实物清查、运行效率清查与资产账面清查相结合，全面厘清，准确评价。以用好高效资产、转化低效资产、盘活闲置资产、处置负效资产为原则，以评价结果为抓手，制定责任清单，明确增效目标，定期对接落实，年末落实考核。通过资产使用的精益化、精细化管理和优化安排，提高资产使用效率、效能，提高创效水平，深化挖潜增效工作。

    5.突出税收创效，强化税务管理。加快事务性税务向专家型税务、经营型税务转变，利用税务工作向前延伸、深度业税融合提高税收创效。以政策深入研究应用作为筹划的基石和触发点。建立政策收集、分析和应对机制。节约财税成本，为业务赋能。以优惠政策为抓手做实节税工作，对各类税收优惠政策认真分析，依靠合理的资源配置，优化业务流程，规范程序操作，充分享受财税红利。

    6.突出全周期参与，强化投资项目管理。深度参与投资项目论证，对重点项目及非重点项目分类施策管理。跟踪每个项目的实施过程，与项目管理部门交换共享计划、实际进度和入账进度信息，共同督促工程进度、预算执行情况以及入账及结算进度，合力提高计划完成率。建立投资项目财务数据跟踪以及后评价机制，特别是做好重点项目的后评价工作，对项目的最终执行和实际投资效益进行跟踪评价，对偏差进行分析，为更为科学的决策提供积累，引导提升项目投资回报。

    7.突出常态化管理，强化风险管控。建立常态化的财务风险防控机制，利用各种信息化手段如TMS（运输管理系统）、ERS（企业运行系统）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等系统进行控制，提高风险识别能力;夯实基础管理，控制税务操作风险，充分利用总部税务风险模块应用，实现日常风险预警，通过自主建立风险分析模型和案例库做到信息共享和专项风险防控。

    （二）管理模式转型

    1.建立业财融合工作机制。财务部门要发挥主动性，把工作向业务前端价值发现延伸。要夯实管理基础，梳理制度流程，把业财相互融合、促进价值创造的需求嵌入制度流程中，固化工作流程;要采用联合工作小组、业财工作例会、专项调研等多种方式，建立业财相互融合开展价值管理的工作机制。

    2.开展项目全周期管理。财务部门要积极参与到业务项目运行全过程，提升价值管理支撑力。业务前端增强价值发现预测，增加投资评估、活动创效、“事前算赢”等财务效益预测节点，减少无效投入;业务中端强化价值挖潜分析，关注财务效益跟踪节点，提高投入产出效益;业务后端增加经济评价、投资后评、措施后评等财务考核评价节点，引导激励增效，提升财务对业务经济运行的引领力。

    3.构建价值分析模型。深入挖掘财务信息和数据价值，以价值创造为核心和出发点，运用管理会计工具和方法，协同业务部门推进建立和应用新产品效益评价、大客户价值评估、营销活动促销增效评估、科研项目评估、投资项目评估等评估决策模型，把财务数据与业务行为紧密结合起来，为事前算赢、跟踪评价、分类施策和考核评价的全过程管理提供动态支持。

    4.培养量化管理理念。通过业财深入融合，财务与业务一起算账，逐步培养公司上下、各业务部门形成以算账为基础的量化管理理念，推动量化决策、科学决策，为生产经营提质增效发挥积极作用。

    （三）财务人员转型

    人员转型是财务转型的关键，企业财务人员要从传统的核算会计向管理会计转变，持续提升能力素质，确保转型后财务职能落地。

    1.合并优化岗位设置。公司层面将岗位优化为预算管理、成本费用管理、资产管理、资金管理、税务管理等5类大岗位，弱化会计核算职责，突出价值取向，强化利润导向，引导财务人员从之前的注重单项职责、单个环节的财务工作为主，向全业务、全价值链的复合型管理转型。各直属单位参照公司层面岗位设置，根据各自的职能定位，开展岗位梳理和岗位职责分析，合并优化岗位设置。

    2.培养“专业+专员”的管理角色。财务各岗位分别赋予“专业”和“专员”两种角色。“专业”财务是公司财务的基础和核心，负责全方位的财务管理，重点通过全面预算管理、全员成本目标管理、资金管理、资产管理、税务管理、投资评价、风险防控等7个方面开展专业管理。还要拓展强化“专员”服务职能，立足“专业”财务岗位，面向重点服务领域，掌握专业管理的需要，传递财务政策、信息和管理要求，带动工作，提供优质服务。

    3.加快能力提升。推进财务线条全员素质能力升级，通过开展专题培训、业务比武、实岗锻炼等方式，实现理论、方法和业务的全方位提升。推动财务人员和业务人员的双向融合，选拔复合管理型财务人员到生产经营、监督检查等岗位，带动业务人员掌握必要的财务知识和理念，优选业务骨干到财务岗位，带动财务人员熟悉业务流程，畅通机关与直属单位以及直属单位之间的财务人员交流挂职通道。

    （四）数字化转型

    推动信息系统一体化建设，开放数据共享，建立互联互通、融合集成的信息应用。利用ERP、CRM、ERS、BW（商务信息仓库）、生产运营系统、物流系统等财务、业务多系统的交互，持续推进业务财务流程的标准化和融合集成，实现信息流、业务流、数据流、资金流的统一和共享共用。利用信息一体化建设，构建以实现区域间、板块间市场化机制和对各项业务效益贡献的公正评价提供依据为主要目标的内部核算体系，实现四位一体的内部核算，即二级管理层级区域公司实际核算、内部产销研分离模拟核算、业务线条模拟核算、重点项目和产品模拟核算。持续完善核算体系、财务模型和数据资源，为深化财务应用提供全面的数据支撑，增强经营诊断和决策支持，更好地服务价值管理。

    四、結语

    财务共享是企业战略发展需要，是企业管理改革的方向，它有利于加强集团管控，降低会计核算成本，倒逼基层财务转型，强化企业财务管理，使企业可以将精力更多地投入管理分析工作中去。财务共享是财务转型的起点，但绝对不是财务管理的终点，我们始终坚信，数字化、智能化时代淘汰的并不是“基层财务人员”，基层财务人员应充分认识和理解财务转型的必要性，借鉴R有限公司财务转型实施方案的统一指引和部署，全面推进财务管理转型工作，积极面对转型带给我们的机遇和挑战。

    （作者单位为北京燕房力源劳务有限公司）

    参考文献

    [1] 李敏.浅析财务共享模式下的企业基层财务人员如何转型[J].现代经济信息，2019（08）：272.

    [2] 张秉清.浅析集团企业财务共享利与弊[J].财会学习，2019（05）：74.

    [3] 解宏学.财务共享后企业财务面临问题及应对措施探讨[J].中国管理信息化，2018，21（07）：58-60.