在西山建筑矿建分公司推行契约化管理工作实践
张小波
一、引言
契约化管理是当前国有企业深化“三项制度”改革的重要抓手，是加快推进企业实现高质量发展的有效手段，同时也是企业破解发展瓶颈的重要突破口。在当前宏观经济前景不明朗、外部竞争日益激烈、安全、环保压力与日俱增的大背景下，施工企业过去粗放式的管理、依靠人海战术的经营模式已经难以为继。转变经营模式，激发内生动力，增强发展活力，既是企业实现高质量发展的必然要求，也是企业得以生存发展的必然选择。通过在矿建公司全面深入推行契约化管理，可以有效解决发展中存在的各类问题，最大限度调动各岗位人员工作积极性和主动性，激发企业发展动力，激活生产经营活力，促进企业实现做优做强的目标。
二、当前矿建公司面临的主要问题
（一）资金压力极大
造成矿建公司资金压力较大的原因主要有以下几点：一是施工成本居高不下，施工成本主要由人工、材料和机械费构成，其中人工工资是主要支出，管理人員工资主要与行政职务挂钩，与企业效益完成情况挂钩不明显，施工人员工效不高，但企业为维护职工队伍稳定，不得不维持现有工资水平，造成工资投入较大。二是工程款回笼较慢，不积极与建设单位沟通挂进度款，企业应收账款较多，造成企业入不敷出。三是工程收益率不高，在工程投资决策上缺少可行性和收益率分析，存在拍脑袋决策的行为，不少工程收入仅仅能和正常的成本投入持平，甚至还存在亏损工程，有些项目在施工过程中出现亏损却不能及时采取止损措施，影响了公司总体利润指标完成。
（二）职工流动性较大
职工是施工企业最宝贵的财富，企业在培养一名熟练工人的过程中会耗费不少人力、物力、财力，职工流失会给企业直接或间接带来不小损失。对矿建公司来说，人员稳定显得尤为重要，频繁流动不利于管理，同时给井下安全生产带来一定隐患。影响职工稳定的主要因素有以下几点：一是职工薪酬。薪酬是决定职工去留的最重要因素，如果职工工资水平不能达到同行业平均水平，甚至处于同行业较低水平，那必然造成人员大量流失，补员永远无法彻底解决问题。同时薪酬结构的不合理，薪酬分配的不透明、不公正也会让职工心生怨气，另谋高就。二是其他待遇。企业内部仍然存在正式工与合同工之分。某些正式工能争取的利益，合同工由于政策原因无法争取，导致多数合同工没有将个人职业发展与企业挂钩，对企业认可度不高，主人翁意识不强。
（三）人浮于事现象严重
由于缺乏竞争和淘汰机制，国有企业的很多干部危机意识、创新意识不强，很多人存在“干好干坏一个样”的想法，没有充分发挥管理服务职能，导致企业生产效率低下。在企业发展过程中，种种原因造成机构臃肿，干部编制多于实际岗位需求，机关职工多，企业急需的生产一线管理干部却极度短缺，结构性缺员问题日益突出。在项目部内部管理上，传统的管理模式各副经理均由公司选拔任用考核，内部管理考核制度不健全，项目部负责人缺乏人事自主权和工资分配权，工资分配的杠杆激励作用不明显。人才培养选拔任用机制不健全，有能力的人选不到适合岗位上，各类人才均出现断档情况，严重制约企业长远发展。
（四）工程精细化管控水平不高
由于企业激励机制比较僵化，导致项目部仅仅满足于公司下达的目标任务，不去努力增产增收，干部职工积极性、主动性不强，企业没有实现效益最大化。项目部各级管理人员经营意识不强，“重生产、轻经营”的思想普遍存在，工程项目缺乏过程监管，成本管控水平不高，固定成本居高不下，工程盈利水平较低。当工程项目受到政策或其他因素影响时，过度依赖公司补贴，自身造血能力不足。某些项目部缺少长期规划，对自身发展目标不清晰，没有实现自主经营、自负盈亏的经营模式。由于甲方都分布在市郊或山区，距离较为偏远，且分布较为分散。公司管理人员人数有限，给日常监督管理带来很大难度，项目部在汇报工作时存在避重就轻、瞒报谎报等现象。
三、通过实行契约化管理解决上述问题的措施
（一）全面实行岗位聘任制，精简部门机构设置
层层选聘管理人员，公司负责人对经营班子成员进行选聘，经营班子成员对部门和项目部负责人进行选聘，项目部负责人对项目部管理人员和队组负责人进行选聘，机关部门在全公司范围内对所需人员进行选聘，未被选聘的人员交回公司人力资源部待岗，充分体现了契约化管理中岗位能上能下的特点，切实把压力传导到每一名职工。当本部门人员不能胜任工作岗位时，可暂时到人力资源部进行再培训，待培训考核合格后继续上岗。层层签订契约化管理目标责任书，明确考核指标、考核办法、薪酬待遇、解聘条件及契约双方权利义务等内容，各级人员根据合同规定开展生产经营工作。对现有机关部门进行优化整合重组，生产部和预算部合并为生产预算部，财务部和企管部进行合并为财务企管部，劳资部和组织部合并为人力资源部，机关部门由以前的12个减少到9个，减少科级干部编制5人，机关部门更加精干高效，同时大大提高了工作效率。
（二）完善经营考核体系，严格实行刚性考核
公司领导及机关部门全部对项目部实行包保责任制，将绩效工资与包保的项目部主要经营指标完成情况挂钩。在考核过程中坚持责、权、利对等的原则，不断优化设置考核指标和权重，加强对产值、利润等指标完成情况考核。对各级负责人根据阶段性目标完成情况进行月度、季度、年度考核，月度着重考核安全和生产任务完成情况，季度和年度着重考核产值和利润指标。年末公司将对项目部利润指标完成情况进行考核，考核结果与项目部班子成员的薪酬、任职挂钩，未完成经营目标且不存在其他影响指标完成的客观因素的，公司将对项目部负责人进行解聘，重组项目部经营班子。如发生重大政策性、客观性及其他不可抗力因素影响，造成指标波动较大的，由项目部提出报告申请，经公司契约化管理工作领导组审核同意后，相关因素在考核时予以考虑调整。实行超额利润共享机制，在完成年度利润指标的基础上，公司拿出超额部分的50%对相关单位和做出特别贡献人员进行奖励，奖励额度上不封顶，极大激发了干部职工增收创收、节支降耗的积极性。
（三）在項目部推行独立单元体的经营模式，最大限度简政放权，公司加强政策支持与引导，激发项目部自主经营活力
在所有项目部实行自主经营、独立核算。公司给予项目部工资分配权，允许项目部对公司拨付的工资总额进行二次分配。项目部充分发挥工资分配的杠杆激励作用，逐步建立起完善的内部考核制度，理顺了管理流程，彻底打破了“大锅饭”现象。为解决企业职工流动性大、招工难、招工成本高的问题，公司给予项目部一定的劳动用工自主权，允许项目部根据安全生产需要面向社会自主招工，在解决人员不足的问题时，大大降低了企业招工成本。允许项目部对特殊专业技术人才自行进行外部选聘，薪酬待遇由项目部与其协商确定，选聘后与其签订契约合同并按规定进行考核。建立对外创收奖励机制，鼓励项目部对外承揽社会工程，公司按承揽额的一定比例给予项目部奖励，项目部积极承揽社会工程，外部市场占有率逐年增加，取得了良好经济效益，增强了企业抗风险能力。
（四）推行全面预算管理，提高工程精细化管理水平
在年初对公司全年主要经营指标进行科学测算，按照“跳起来摘桃子”的原则，制定公司年度目标任务，将所有经营指标层层分解到每一个部门、每一个施工项目部、每一个队组和班组。加强动态管理与考核，引入经营管控预警机制，按月对指标完成情况进行通报考核。当某项经营指标出现异常时，及时对责任单位发出预警通知，便于及时发现问题，查找影响因素并采取整改措施。每季度召开一次生产经营分析会，通报各项指标完成情况及契约化管理工作进展情况，便于各级人员及时发现问题、解决问题，对未完成产值指标的项目部，公司与相关负责人进行约谈并采取措施、改进工作。严格按照预算安排日常工作，避免出现预算超支、无预算开支等情况，把每一分钱都用到实处。建立科学的投资决策机制，对每一项工资进行集中决策，实行项目风险共担机制，既要保证投资的收益率，又要最大限度回避投资风险。职能部门严把费用指标，全面加强成本管控，通过引入先进的施工设备、优化管理流程、提高人力资源管理水平、信息化管理水平等手段，保证各项指标控制在年度计划内。
（五）加强企业软实力建设，凝聚发展的强大合力
在推行契约化管理过程中，高度重视企业文化建设，把国家和企业有关国企改革精神、“经营生产”等理念融入企业文化建设中，培养广大干部职工的勤俭节约意识、经营算账意识，为契约化管理工作的顺利开展奠定坚实的思想基础。利用好网络、微博、微信等新媒体，弘扬公司发展正能量，凝聚起团结奋进谋发展的强大共识与合力，增强干部职工的凝聚力和归属感。不断加强制度建设，针对企业管理中的漏洞，不断完善制度建设工作，形成一套科学完善的管理制度，为经营决策提供
政策依据，推进管理制度化、制度流程化、流程信息化，提升企业管理水平。妥善解决职工诉求，落实好信访稳定工作责任制，织密信访工作网络，解决好因涉及职工群众切身利益而引发的信访问题，把问题解决到萌芽状态。推动企业发展成果与职工共享，保证职工工资水平逐年递增，足额缴纳社保基金，切实保障广大职工切身利益。对职工队伍骨干要争取长合同指标，同时给予相关政治待遇，留住企业发展的中坚力量，为企业做优做强打牢基础。
四、结语
在契约化管理的大旗下，西山建筑矿建分公司真正实现了自负盈亏和自主经营，生动体现了“人人都是经营者，岗位就是利润源”的经营理念。推行契约化管理三年以来，公司各级人员经营意识、节约意识较以往有大幅提升，经营质量得到明显提高，公司年施工产值从2017年的1.2亿元增加到2020年的1.6亿元。在取得明显经济效益的同时，工程进度及工程质量均能按期保质保量完成，受到业主方和各级单位的一致好评。未来几年，企业要顺应新时代经济发展潮流，必将进一步深化改革，多措并举加强内部管理，提高发展质量。在新形势、新任务下，契约化管理仍然是推动企业实现高质量发展的重要法宝，也是企业实现做优做强、提质增效的必由之路。（作者单位：西山建筑矿建第二分公司企管部）
