战略管理会计在民营企业中的创新运用
李广森
【摘要】? 近几年来，在我国经济高速发展的背景下，民营企业取得了空前的发展，已逐渐成为国民经济的重要组成部分。在民营企业的未来发展中，战略管理会计的地位不容小觑，能够在很大程度上帮助民营企业弥补自身的劣势，从而确立企业的战略优势地位。文章结合H公司的相关数据，深入分析了战略管理会计的重要作用，进而提出民营企业构建运用战略管理会计体系的对策。
【关键词】? 战略管理会计;民营企业;运用
【中图分类号】? F234? 【文献标识码】? A? 【文章编号】? 1002-5812（2019）05-0067-03
近年来，管理会计从传统的基于静态的目标、预算、计划去执行、去监控，已经发展成为一种动态的、滚动的管理会计体系，从封闭走向开放。管理会计不仅要求财务和业务、企业与供应商之间融合，还要求上下游客户之间价值共享。随着经济全球化的不断推进，企业之间的竞争日益激烈，为了能够在市场竞争中立于不败之地，管理者不得不改变传统的管理理念。这些外部经营环境的变化，在不同程度上影响着战略管理会计的发展与运用，使得对战略管理会计相关理论体系的研究提升到了一个崭新的高度。
一、战略管理会计的概念、特征与转型
（一）战略管理会计的概念。战略管理会计是指以协助高层领导者制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并实现可持续性发展为目的，能够从战略高度上进行分析和思考，不仅能够提供与顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也能够提供本企业与战略相关的内部信息，是服务于企业战略管理的一个分支。
（二）战略管理会计的特征。关于战略管理会计，其最大的特征就是始终着眼于企业的长远发展规划和永久性利益，能够站在全局的角度思考问题，使企业在实现可持续发展的同时获得最大利益。另外，战略管理会计是一个外向型的信息管理系统，可以随时调控企业的发展方向，结合实际情况制定相应的方法，敏感地应对外部市场环境。
（三）戰略管理会计的转型。战略管理会计本身也需要转型，包括以下几方面：首先，要从强调会计转型为强调管理。其次，要从控制员工转变为鼓励员工自我决策，自主做好产品创新、营销创新和生产流程创新。第三，把信息转化为价值。最后，要从原来战略执行的角色转变为参与战略的制定、更新以及变革。战略管理会计转型的核心价值主要包括两方面：一是基于生态圈，聚焦未来，通过创新机制为利益相关方创造价值。二是基于大数据，通过业务模型创新抓住新机会来变现价值。
战略管理会计的组织架构是以企业为单位的一个完整的财务体系，包括核算、资金、成本等方面，是一种智能型的财务，应根据“集中的更集中、分散的更分散”的原则进行组织转型。组织转型主要包括三个部分：一是业务财务，二是专业财务，三是财务共享服务中心。共享服务实现了财务透明，业务财务与市场团队、研发团队、生产团队紧密对接，帮助团队做出各种市场分析、对手分析、行业分析，包括产品引领、客户引领、整个价值链引领的分析，以促进企业增值。因此，组织转型使企业的人员结构发生了很大的变化，通过信息化、互联网平台把财务人员从财务核算工作中解放出来，去从事更有价值、更有意义的决策分析工作。
二、H公司战略管理会计现状
（一）H公司基本情况。H公司是一家专门从事生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线以及有线固定接入网络、数据通信网络以及无线终端产品，为各地通信运营商以及专业的网络拥有者提供硬件设备、软件和服务解决方案等。H公司的业务经营情况如表1所示。
如表2所示，从H公司的财务报表数据可以看出，近几年来公司的财务状况与业务收入状况良好。但是从整体市场环境来看，无论是国内的OPPO、小米，还是国外的三星、APPLE，在市场上所占据的份额都比较大，H公司的电子产品销售情况并不如财务报表所体现得这样乐观，信息缺乏真实性。尽管H公司使用了集成化信息管理系统（ERP系统）来调配资源，但是其ERP系统的使用并不规范，无论是存货管理方面还是成本管理方面都存在需要完善之处。
（二）H公司的岗位职能设置。H公司始终坚持将客户放在中心位置，秉承以奋斗者为本的价值观念，持续改善公司治理结构，其岗位设置如图1所示。
H公司的高速发展对于其自身的财务管理能力提出了更高层次的要求，财务部门不仅要具备相应的核算能力，还应当参与到公司的经营管理规划中来。如图2所示，在H公司，战略管理会计是全面管理信息系统的一个核心子系统，能够在很大程度上为管理层提供相应的管理路线和方向，使公司整体的管理规划得到进一步完善。
战略管理会计所涉及的数据主要来源于财务核算系统，当然也与其他相关系统有着较为密切的联系。如表3所示，H公司的绩效考核体系是在每个部门分别进行的，未能将财务核算系统的联系性运用到绩效考核过程当中，绩效考核存在诸多问题。
三、H公司战略管理会计的创新和探索
H公司从战略管理的视角对传统管理会计进行全面创新，颠覆性地提出“三表”“三预”“三赢”“三权”，具体见表4。
（一）三表。“三表”中最重要的是战略利润表，此表又包含四个维度，如图3所示。战略利润表的四个维度实现了组织、流程、机制与战略相适应，达到员工、创业团队、绩效评价激励与预算相协调，形成了一个战略管理会计的闭环系统。第一维度的核心是零边界融合，即打破传统的业务与财务的边界、员工与企业的边界、客户与企业的边界，使企业转变为开放、共享、共创、共赢的平台。第二维度是平台型组织结构，即把一个大的正三角形组织转变为一个由很多自主经营体组成的网络平台。第三维度是用户导向，即把原来各自为政的按职能划分的部门转变为按价值、以客户为导向的全流程价值中心，实现协同的预算和承诺。第四维度是价值共享，即从原来根据级别、职务和等级进行薪酬激励转变为企业、员工、合作方与客户构建并联共赢的生态圈，各方共创价值、共享利润。
（二）三预。预算不是简单的做数据，要有预案作为支撑，并与团队和激励挂钩。
（三）三赢。即事前、事中、事后的开放共赢，是一个全流程的闭环系统，核心是从财务的小圈子里跳出来，使每位员工都变为管理会计的高效应用者和价值创造者。
（四）三权。H公司孵化出的“小微企业”各自实行独立核算，各“小微企业主”自主进行决策经营、自主进行权益分配，一切以用户需求为主导，以用户全流程参与为核心，吸引全方位的优质资源，充分发挥产业生态圈的优势和活力。
四、当前民营企业战略管理会计系统存在的主要问题
（一）信息化处理水平落后。H公司成立于上世纪90年代，在公司成立初期，主要依赖于人工核算进行会计处理。随着信息技术的发展，再加上公司运营水平的提高，会计电算化得到了广泛应用。但是会计电算化只是将原有的手工操作转移到计算机层面上，并未应用于会计信息的处理流程中。此外，H公司的数据信息存在虚假、编造和不完整的现象。造成数据信息虚假的原因有很多，如数据获取手段落后或员工个人因素等。
（二）内部管理流程与机制有待改善。从宏观上来看，H公司的创始人始终追求注重效率的扁平化管理，在这样的管理方式下，必然要求公司的一线人员具备一定的信息处理能力，并根据公司的发展以及个人的职业发展需要承担相应的责任。H公司的快速发展对人力资源管理提出了新的挑战，新进员工主要来源于校园招聘，因此人员结构很年轻。从表5数据可以看出，H公司高端研发型人才相对缺失，管理人才也在逐步的培养中，扁平化的管理方式并没有达到理想的效果。
创始人追求提高流程的效率，势必会使相应的制度变得简单化，原有的审核机制也基本上成为二级终审制。这对于已达到一定规模的H公司来说，显然是不容忽视的问题。通过H公司披露的财务报表数据不难看出，由于信息化平台的不完善，再加上ERP系统使用得不规范，导致公司生产物料不齐、存货盘点不准确、产品成本核算不准确等现象屡屡发生。此外，由于公司高层管理者在主观决策方面存在不完善之处，公司在途采购的订单压力较大，进而带来内部控制风险。流程缺失所造成的种种问题虽然已经受到公司高层的重视，但是依旧没有将其提升到战略高度。在此情形下，H公司希望通过对目标的强调来引导员工走向正确的方向，并不断强化自身的责任感，提高工作效率。事实上，H公司的流程制度存在局限性，战略管理会计标准模型的有效应用遇到了阻碍。
（三）绩效评价体系不完善。H公司传统的绩效考核体系忽略了组织层面上的绩效考核，公司内部各个业务部门单纯依靠每位员工的岗位职责来进行分析，对于本部门的员工进行奖励，长此以往，会使本部门员工和公司整体的环境相脱节，难以做出较为宏观的判断，对于公司的长远发展不利。目前，H公司的每个部门都有符合自身发展需要的绩效考核制度，并且考核制度中的主要参考因素就是本部门的利益。这样的绩效评价体系对于公司整体的管理造成了一定程度的限制，不利于部门之间的竞争和激励。尤其是从当前电子产品领域市场的发展状况来看，竞争压力较大，更新换代的速度也超过了其他行业，因此，对于H公司来说，要想在同行业中快速崛起，就必须建立健全完整的、全局性的绩效评价体系。
五、民营企业构建运用战略管理会计体系的对策
（一）提高信息化处理水平。H公司应当对相关操作系统以及软件进行统一升级，集中处理管理信息，实现归档信息的电子化处理。对于数据进行深加工，以统一认识，理解上一级的精英理念、经营目标和经营措施，提高会计执行力，使制度能够落实到位。为了达到上述目标，H公司应当引入较为先进的数据管理和处理系统，降低人为因素对于数据记录的影响。此外，在增强数据真实性方面，H公司应当立足于原有的会计管理信息系统，正确理解各个部门以及不同业务之间的需要，避免原始数据缺失。与此同时，还应当利用网络技术的优势，及时收集财务数据资料。
（二）优化管理流程和内部控制制度。H公司的发展已达到了一定的高度，正经历着发展的瓶颈，由于公司规模不断扩大，业务内容也越来越复杂，很多业务需要横跨很多个部门才能完成。在这一过程中，必然涉及到跨部门的沟通与协调问题。本文认为，要想优化管理流程，首先要培育好企业的内控环境，从制度层面上进行优化，避免出现“个人英雄主义”的经营决策风险，还要防范一味追求效率而产生的重大经营风险，为战略管理会计提供良好的环境基础。
（三）平衡计分卡绩效评价体系的建立。H公司所推行的是按照季度进行的KPI绩效考核方式，尽管这种方式适合于H公司的发展需要，但不得不承认的是，当前H公司的KPI设置得并不科学，主要原因在于缺乏客观公正的数据作为支撑。从另一个层面上来说，H公司的绩效考核存在明显的局限性。本文认为，H公司可以引入平衡计分卡，从多个角度着手，形成良性的绩效考核系统，具体如图4所示。平衡计分卡的关键在于对指标的选取。对于H公司来说，在使用平衡计分卡进行绩效管理的过程中，应当参照历史绩效和以往的评价指标以及相应的反馈信息来进行操作与计量。从图5可以看出，绩效评价与管理应当是一个良性的循环体系，信息之间相互流通，尤其是对于会计信息来说，一定要畅通有效。此外，对于H公司来说，应当充分发挥预算管理的支撑作用，建立健全完善的预算管理体系，遵循战略管理会计的成本效益原则，在结合战略目标需要的基础上，为企业创造效益发挥作用。
六、结语
总的来说，战略管理会计在现代企业运营发展中的作用不容小觑，是提升企业核心竞争力的关键因素，尤其是对于民营企业来说，应当予以重视，从信息、制度等方面着手，实现会计信息的畅通，并建立健全相应的绩效机制，确保企业的可持续发展。S
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