建筑施工企业内训体系建设研究
李远杰 温海岩
[摘 要] 企业竞争归根结底是人才竞争，而培训是盘活企业人才存量的最佳手段，是提高企业“造血功能”的根本途径，是构建企业核心竞争力，是企业保持长期可持续发展的动力源泉。21世纪以来，我国施工行业进入了发展的快车道，新技术、新工艺、新材料、新设备等层出不穷，客观上对企业学习能力提出了较高的要求。由于建筑产品迥异，行业培训资源少，外请培训较难契合企业的实际。因而，构建企业内训体系尤为重要。文章从三个方面，论述了企业内训体系建设的必要性，提出了实施路径和方法。
[关键词] 施工企业 培训 内训
中图分类号：F272 文献标志码：A
一、企业培训面临的主要问题
（一）“工学矛盾”突出
由于建筑工程工期短、任务重、生产衔接紧等特点，施工企业员工“工学矛盾”较其他行业更为突出。越是骨干，越无法脱离岗位，培训“专业户”和“钉子户”现象屡禁不止。加之，施工企业普遍采取项目制管理，大多数员工分布在各个施工项目，而项目多与企业总部不在同一城市，甚至位于崇山峻岭的野外地区，周边环境、交通条件都制约着员工的培训情况。
（二）培训组织不合理
施工企业大多建立了“企业总部—分子公司—项目部”的多级员工培训体系，培训内容各有侧重且互为补充。但在实践中，基层项目部由于员工少、地理环境偏僻，项目培训形同虚设，“为培训而培训”的现象较为普遍。分子公司由于人员基数较少，培训前期调研难以真正找到共性问题，培训普遍“上大课”，内容针对性不强。企业总部培训由于前两级培训效果不佳，不得已承担部分基础培训，分散了管理精力与重心[1]。
（三）行业培训资源匮乏
建筑施工是一项具有较高专业性的实践活动，易受周边环境、资源供给等因素影响，实践中遇到的具体问题较繁杂，通常需要较长时间的积累，才能具备理论联系实际并指导实践的能力。加之，施工行业技术发展迅猛，知识更新快，培训师资一旦脱离工程实践将很快与现实脱节，而且我国施工企业整体已步入“大土木、大市场”阶段，企业可同时承接房建、市政、铁路、水电等多种业态工程，但由于技术规范、工艺要求不尽相同，进一步限制了社会资源供给。
（四）培训效果不够理想
施工企业员工培训多采取外培与内训相结合的方式。其中，外部讲师专业基础过硬，但不了解企业的实际情况，与具体业务的结合度较差，培训不够深入、透彻，效果仅仅是“隔靴搔痒”。内部讲师授课内容很接地气，但多数未接受过专门的授课训练，课程内容比较随意，“想到哪，讲到哪”，教学方法比较单一，效果如同“茶壶煮汤圆，有货倒不出”。
二、企业员工培训的提升路径
施工企业生产经营具有点多面广线长、人员分散的特点，人才培养面临学员组织难、实施难度大、培训成本高的困难。要想盘活企业人才存量，培养、造就强有力的人才队伍，重点应在人才培养模式和培训平台建设上亮出新招。鉴于施工行业优秀的社会培训资源匮乏，首要的任务是打造具有企业特点的内训体系，并以此为基础，通过搭建员工网络教育平台，畅通人才培养“最后一公里”，双轮驱动助推人力资源整体素质的提升[2]。
（一）发现一批好讲师
内训师是企业知识传承的桥梁，是企业内训取得实效的前提。内训师既要有丰富的实践经验、较高的专业素质，还要有较强的表达能力、一定的授课技巧，即“干得好，讲得出，讲得好”。企业应将内训师队伍建设视为一项长期的系统工程，建立健全内训师“选拔、培养、工作、激励、评价、成才”的长效机制，通过推行“领导干部上讲台，业务骨干当讲师”，激励优秀员工成为企业知识、文化的传播者。
（二）萃取一批好案例
任正非曾说：“华为最大的浪费就是经验的浪费。”对于施工企业来说也是如此。过去常常认为“外来和尚好念经”，企业欠缺的是知识。现在，企业逐渐认识到真正稀缺的是不断总结、完善自我的能力。如何将经验挖掘出来、传播出去、传承下去？这才是企业内训的实质和关键。企业应重点萃取三类案例：一是企业成功的经验，分析成功背后的原因，用成功复制成功。二是企业失败的教训，失败是一种探索，总结失败的原因能有效避免同样的失误再次发生，用过往的失败保障未来的成功。三是企业经营中的新鲜事，包括新领域、新业务、新技术、新工艺、新方法等。
（三）打造一批好课程
内训课程应突出问题导向和战略导向，要求“提出问题一针见血，培训内容对症下药”，充分调动各级组织和全体员工的主观能动性。一是推行“系统人才系统培养，专业队伍专业打造”，由企业总部各职能部门牵头，建立涵盖绝大多数中基层岗位的标准化、实操类培训课程。二是发挥下属机构专业特长，分门别类、各有侧重地建立技术技能类培训课程。三是由人力资源部门牵头，结合内训师专业特长和能力特点，做好优秀社会资源内化工作，重点打造管理提升类课程。
（四）建立一个好平台
将企业内训与网络平台有机结合，才能从根本上缓解施工企业“工学矛盾”，实现员工培训方式和效果的转变。网络培训具有灵活、自主的特点，培训内容有企业要求的必修课，也有员工自主选学的选修课。培训时间可以组织网络定时直播，也可以由员工利用碎片时间学习。培训地点可以利用PC端、手机App，可以在全球任何有网络的区域进行。培训方法可以组织视频教学，也可以进行沟通、研讨、答疑。培训评价可以满足题库测试，还可以及时反馈对师资、课程的意见、建议[3]。
三、企业内训体系建设方法
（一）统一领导，形成合力
企业内训体系建设不是一朝一夕的事情，而是一项长期的系统性工程，需投入大量时间、精力和成本，才能为企业可持续发展提供支持与动力。因此，首先要企业各级领导、专业归口部门的高度重视、充分理解、持续关注和深度参与。其次，应按照“统筹规划、归口管理、分工负责、分步实施”的原则，明确企业各职能部门与下属机构的职责，形成统分结合、上下联动、协调推进的工作格局。最后，落实人员、资金等投入保障机制，为内训工作高效開展创造条件。
（二）完善机制，动态管理
以内训师管理和内训课程开发为主要抓手，建立健全企业内训管理体系，形成工作闭环。在规范内训管理机构、职责，规范内训师选拔条件、程序和内训课程开发、实施、奖励等的基础上，重点规划内训师的成长路径，既调动内训师的积极性，又吸引更多的员工投身内训工作。同时，辅以科学的动态管理机制，在内训师中形成合理竞争，加速其成长。优化培训考核机制，对员工学习采取积分制管理并纳入本人成长指标，对下属机构在岗员工的平均积分进行排序，引导形成学习型组织[4]。
（三）创新形式，广泛参与
企业内训大多属于兼职，需要不断激励，才能保持热情。一是组织企业内训师大赛，选拔优秀内训师参加行业比赛，通过以赛促培、以赛代评等方式，在选拔优秀内训人才的同时，让其获得认可与荣誉。二是给内训师“开小灶”，提供优质外派培训、创造与企业决策层交流机会、增加在企业的曝光率等，让内训师收获成就感，间接促进成长成才。三是组织企业微课开发比赛，让企业职能部门、下属机构“比一比，赛一赛”，充分发挥内训管理职能，形成“齐抓共管”的局面。
（四）多措并举，相辅相成
内训是企业培训的主体，必须与其他形式的培训相结合，才能发挥聚合效应。一是坚持内训与外培相结合，内训着重解决生产经营中遇到的实际问题，外培重点开展前瞻性、引领性培训，拓宽学员眼界。二是坚持线上与线下相结合，线上培训主要开展岗位基础培训、标准化技术培训，线下培訓应由学员带着问题进行研讨、交流，解决工作中的重点、难点问题。三是坚持请回来与送下去相结合，除了将员工召回企业总部开展集中培训外，还应针对项目比较集中的区域，组织对共性问题的针对性培训。四是坚持理论学习与实践锻炼相结合，通过内训外培增长知识，通过传帮带提升技能。
参考文献：
[1]林国木，徐红宇.企业内训师体系构建之探究.现代企业教育，2013（12）：65-66.
[2]宋浩，朱进进.浅析企业人力资源内训师体系建设.商场现代化，2015（12）：142.
[3]陈艳.浅谈企业内训师队伍建设与发展.现代商业，2019（20）：75-76.
[4]肖青青.企业内训课程的定位与内训师培养的生态体系.管理观察，2014（8）：17-18.
