以战略为导向的预算资源配置的基本思路与操作流程

    邓国红 吕燕 黄莉 伍锡娟 李勇毅

    

    

    

    【摘要】? 预算资源配置是将现金开支的控制权配置给各个预算责任单位、各种预算项目或者各项预算指标的一种管理行为。预算要为战略服务，预算资源的配置要以战略为导向，符合公司战略定位的要求。文章结合GY公司的实践，采用预算项目与战略-经营的关联度模型，探讨以战略为导向的预算资源配置的基本思路与操作流程。

    【关键词】? 预算资源配置;以战略为导向;预算项目与战略-经营的关联度模型

    【中图分类号】? F234? 【文献标识码】? A? 【文章编号】? 1002-5812（2019）07-0038-04

    一、引言

    英国学者彼得·蒙德尔等（2000）在其著作《经济学解说》中将“资源”定义为“生产过程中所使用的投入”。根据这个定义，本文将“预算资源”广义地理解为“生产过程中所使用的、需要纳入预算进行安排的投入”。这种投入包括物化劳动的投入和活劳动的投入，前者包括各种有形和无形资产，后者即为人力资源。这种投入是动态的、持续的，同时也是可以分期的、可以累加的。广义的预算资源有一个关键的约束条件，即：需要纳入预算进行安排。也就是说，不需要纳入预算进行安排的投入，就不属于预算资源，如正在使用中的固定资产、无形资产等长期资产以及库存的存货等。

    上述广义的预算资源，从经济学的角度解释了预算资源是一种投入。但是，从管理学的角度来讲，预算资源则是管理者可以控制的投入。也就是说，预算资源是管理者所享有的对投入的控制权。由于在预算管理实践中，这种投入通常表现为现金开支。因此，狭义的预算资源就是管理者所享有的对现金开支的控制权。本文的研究是基于狭义的预算资源来开展的，预算资源的配置就是将现金开支的控制权配置给各种预算项目、各个预算单位或者各项预算指标的一种管理行为。

    二、以战略为导向的预算资源配置的基本思路和操作流程

    （一）基本思路——预算项目与战略-经营的关联度模型

    以战略为导向的预算资源配置的基本思路是：采用专家评分法分别对每一个预算项目（单位或指标，下同）与战略的关联度以及与经营的关联度进行打分，然后将与战略关联度的得分赋予较大的权重，与经营关联度的得分赋予较小的权重，并计算各个预算项目与战略-经营关联度的总得分。总得分越高的项目越重要，在配置预算资源时应予以优先，反之，则予以次优先。

    （二）操作流程——以GY公司的实践为例

    以战略为导向的预算资源配置可以按照以下步骤来操作。

    1.将公司现有的预算指标按照业务性质的不同进行分类，分成若干个能够辨认的大类。GY公司现有145个预算指标，这些指标按照业务性质的不同可以分为安全管理、党建费用、文化宣传、行政管理、后勤服务、人才保障、车间生产管理、市场营销、物流服务、原辅材料采购、信息化建设、研发创新共12个大类，为说明问题，對这12个大类项目进行编号，如表1所示。

    2.设计每一个大类预算项目与战略的关联度以及与经营的关联度评分标准。GY公司的战略定位为“一个统领、三大工程”，如下页表2所示。根据“一个统领、三大工程”战略定位，设计各个大类预算项目关联度的评分标准，每一个预算项目的最高得分是4分，最低得分是1分，分值区间为1—4分，如下页表3所示。GY公司将经营活动划分为采购、生产、研发、销售、管理共5项，并设计各个大类预算项目与这5项活动关联度的评分标准，每一个预算项目的最高得分是25分，最低得分是5分，分值区间为5—25分，如下页表4所示。

    3.组建专家团队，并根据专家所处的岗位级别赋予不同的评分分值权重。建议由公司预算管理委员会全体成员组成专家团队，具体为公司高管和各个二级预算责任单位的负责人。专家团队成员的评分分值权重设计如表5所示。

    4.由专家团队成员对预算项目与战略的关联度进行打分，如表6所示。

    5.计算各个预算项目与战略的关联度得分，具体分为三个步骤。

    （1）根据各个专家的评分表计算各个大类预算项目单个专家的得分。某个大类预算项目单个专家得分=该大类预算项目各个预算指标得分总和÷该大类预算项目预算指标个数。如表6中“安全管理”各个预算指标得分的总和为10分，预算指标的个数为5个，则“安全管理”预算项目得分=10÷5=2（分）。

    （2）根据各个大类预算项目单个专家的得分以及每一层级专家人数，计算各个大类预算项目在每一层级专家的平均得分。某个大类预算项目在某个层级专家的平均得分=该大类预算项目单个专家得分的总和÷该层级专家人数。如“安全管理”项目在第一层级专家的平均得分=（董事长的评分+总经理的评分）÷2;在第二层级专家的平均得分=该层级单个专家评分的总和÷该层级专家人数;在第三层级专家的平均得分=该层级单个专家评分的总和÷该层级专家人数。

    （3）根据各个大类预算项目在每一层级专家中的得分以及每一层级专家的权重，计算各个大类预算项目的加权平均得分（即总得分）。某个大类预算项目的总得分=第一层级专家的平均得分×该层级专家的权重（即50%）+第二层级专家的平均得分×该层级专家的权重（即30%）+第三层级专家的平均得分×该层级专家的权重（即20%）。经模拟计算，GY公司各个大类预算项目与战略的关联度总得分如表7所示。

    6.计算各个大类预算项目与经营的关联度得分，具体分为四个步骤。

    （1）由每一位专家根据评分标准对各个大类预算项目与经营的关联度进行打分。如上页表4所示，每一个大类预算项目与每一项经营活动的关联度的最高分为5分，最低分为1分，分值区间为1—5分，合计得分的分值区间为5—25分。每一位专家根据自己的判断在评分表上进行评分，如表8所示。

    （2）根据各个大类预算项目单个专家的合计得分以及每一层级专家人数，计算各个大类预算项目在每一层级专家的平均得分。某个大类预算项目在某个层级专家的平均得分=该大类预算项目单个专家得分的总和÷该层级专家人数。如“安全管理”项目在第一层级专家的平均得分=（董事长的评分+总经理的评分）÷2;在第二层级专家的平均得分=该层级单个专家评分的总和÷该层级专家人数;在第三层级专家的平均得分=该层级单个专家评分的总和÷该层级专家人数。

    （3）计算各个大类预算项目在每一层级专家的标准得分。某个大类预算项目在某个层级专家的标准得分=（该大类预算项目在该层级专家的平均得分÷25）×4。其中，“25”是某个大类预算项目与每一项经营活动关联度合计得分的分值区间5—25分的上限;“4”是某个大类预算项目与战略关联度得分的分值区间1—4分的上限。这样设计的初衷是把预算项目与战略的关联度的最高得分4分确定为标准分值，然后把“某个大类预算项目在某个层级专家的平均得分”转化为标准分。转化时，用“某个大类预算项目在某个层级专家的平均得分÷25”作为权重，乘以标准分值4分，就可以得出该大类预算项目在该层级专家的标准得分。

    （4）根据各个大类预算项目在每一层级专家中的标准得分以及每一层级专家的权重，计算各个大类预算项目的加权平均标准得分（即总标准得分）。某个大类预算项目的总标准得分=第一层级专家的标准得分×该层级专家的权重（即50%）+第二层级专家的标准得分×该层级专家的权重（即30%）+第三层级专家的标准得分×该层级专家的权重（即20%）。经模拟计算，GY公司各个大类预算项目与经营的关联度的总标准得分如表9所示。

    说明：以“安全管理”项目为例，第一层级专家平均得分=（董事长的评分+总经理的评分）÷2=15.5（分）;第一层级专家标准得分=（15.5÷25）×4=2.48（分）;第一层级专家标准得分的权重=2.48×0.5=1.24;总标准得分=1.24+0.73+0.49=2.46（分）。

    7.计算各个大类预算项目与战略-经营的关联度的加

    权平均得分，如下页表10所示。

    8.按照与战略-经营的关联度的加权平均得分，对各个大类预算项目的重要性进行排序，排序越靠前的项目就越重要，配置预算资源时要予以优先考虑，如下页表11所示。

    三、总结性评价

    预算项目与战略-经营的关联度模型同时考虑了预算项目与战略的关联度以及与经营的关联度，而且在计算加权平均得分时，赋予战略的关联度较大权重，赋予经营的关联度较小权重，使得预算资源的配置充分地体现了以战略为导向的思想。S

    【主要参考文献】

    [ 1 ] 吕燕，黄莉，伍锡娟等.预算资源投入-产出率分摊模型的构建与运用——以GY公司的實践为例[J].商业会计，2019，（01）.

    [ 2 ] （英）彼得·蒙德尔等.经济学解说[M].北京：经济科学出版社，2000.

    [ 3 ] 曾玉成，李敏瑜，曾粟.基于企业战略的多项目资源配置优先级评价[J].统计与决策，2011，（11）.

    [ 4 ] 王咏梅.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析[J].会计之友，2015，（03）.