工程类企业建立财务共享体系的价值与实践路径
尚应斌 宋佳
[摘 要] 财务共享有利于降低财务管理成本、提高财务管理规范性和管控效率，这使得国内企业逐渐重视财务共享体系建设。但目前我国只有少数新型科技企业实现了财务共享。对此，文章以中国化学工程有限公司为例，探讨此类企业建立财务共享体系的价值，并对其财务共享体系的建设及相关财务管理实践提出建议，希望为此类企业的财务共享改革提供参考。
[关键词] 财务共享 价值 建设 实践 工程类企业
中图分类号：F275 文献标志码：A
20世纪80年代初，美国福特汽车公司建立了全球第一个财务共享服务中心，这在当时引发西方国家大型企业的重视。国内企业对此的探索和实践起步较晚，华为财务共享的成功，引发国内企业重视，随着（中国化学工程集团在党委书记、董事长）戴和根同志“做大做强”要求的领导下，集团的众多子公司已经走向全世界，这对集团财资部的财务管理水平提出了更高的要求，建设财务共享中心就成了集团成就千亿央企的必要的保障措施。文章也将结合工程类企业的特点探讨其建立财务共享体系的价值，并说明具体的建设与应用路径。
一、工程类企业建立财务共享体系的价值
（一）财务共享可辅助解决工程类企业财务运行中的部分问题
化学工程行业是我国第二产业中的一项支柱行业，我国大多数工程类企业历经时代和行业发展的洗礼都发展成为大体量企业。中国化学（工程集团）作为化学工程行业的龙头企业，规模庞大、组织结构复杂，其财务管理体系不规范、不统一，财务管理难度越来越大的问题逐渐显现。而在财务共享体系下，财务报表与分析工作标准、人才能力标准可以逐步统一。同时，财务信息体系的融合能够有效提升财务部门的协同和约束效能，也可以进一步发挥财务信息对其他业务部门的支持效能。
（二）财务共享可显著提高工程类企业财务管理和内部治理质量
在财务工作方面：财务共享体系可以有效消除数据失真与延迟问题，整合后的财务信息和分析结果能够为业务发展等提供更有效的支持；财务共享体系本身可以促进集团、设计院、化建单位及其他子公司的会计工作的统一性，可促进财务管理和运行的标准化，这也有利于降低财务运营成本，并推动财务管理体系的完善化发展；财务共享也便于内控部门在企业宏观层面上对财务工作的监管，提高内控质量。
在內部治理与发展来说：财务共享体系可以有效打破中国化学（工程）集团、各设计院、各化建单位以及其他子公司之间的财务隔离和闭环问题[1]，有助于消除经营风险，实现集团公司的效益最大化；集团公司可以将整合后的财务信息系统接口向公司其他部门有限（限制访问和处理权限）开放，支持其他部门的决策工作；最终还能将财务工作者从传统的手工记账、制表工作中解放出来，将更多精力投入到管理会计等分析、决策性工作中，推动企业财务转型和长效化发展。
二、工程类企业建设财务共享体系的实践路径
（一）战略层面的财务共享体系规划
中国化学（工程集团）是典型的央企，其财务管理模式有典型的分散化特点，而在共享财务管理和服务思想下应建立统一的财务管理模式：首先，应确定财务管理和服务战略作用，明确共享财务体系在支持集团公司财务领导、政策制定方面的支持作用；其次，重构财务业务线，构建高度统一的业务流程和标准，使财务管理与企业生产、经营价值链融合，提升财务工作本身的效率和质量；最后，建立覆盖全集团的标准化财务信息系统，制定财务信息标准化处理方案，确保财务信息流的高度完整和统一，将财务信息标准和其他业务信息标准（主要为软件系统中财务信息和业务信息的数据类型、格式标准）进行统一，满足未来业财融合深入发展的需求。
另外，集团层面上要将财务共享纳入精细化管理的重点工作范畴，赋予财务等职能部门监督管理的职能，真正发挥财务管理在集团的重要作用，杜绝服务型财务，赋予财务共享体系战略地位。
（二）共享体系与业务建设
中国化学（工程集团）财务共享体系的建设重点应放在财务共享服务中心的建设上，主要建设内容为以下两个方面：
第一，财务共享服务中心建设。需要明确中心在集团公司财务管理中对财务业务集中管控、制定标准工作流程和统一的会计核算标准等基本任务，同时赋予中心最高的资金管理权和足够的财务监管权，此后可以在中心领导下开展各级财务部门的业务调整、流程再造和职能再分等工作，
第二，各级财务部门在财务共享服务中心的领导下开展对财务业务的流程再造。财务共享中心主要收回标准制定、流程管理的权力，同时在具体业务中负责最终管理，包括财务主数据核算中所有的账单核算、账务报表处理、账务数据分析等工作。子公司财务部门主要负责财务工作中需要在子公司内完成的前期审核、一般款项跟踪和处理、供销合同管理和信用管理、单据保管和传递、盘点等工作。简单来说，就是将账面工作转移至财务共享服务中心，其他关系管理、监督和执行类财务工作仍保留在子公司内部。
（三）信息化支撑体系建设
财务共享体系最终需要依附于完整的信息化系统来实现，所以财务共享体系的建设必须做好配套信息化建设。目前，中国化学（工程）集团中国天辰（工程有限）公司作为集团的旗舰企业，其自主研发的办公平台BPM系统，运行较为平稳顺畅，将天辰公司的日常管理、生产经营、财务管理全部纳入平台，解放了大量的时间精力，是一个缩小版的成功模型，值得推广利用[1]，当然要想建设集团层面的信息化支撑体系，重点要有以下四类系统：
第一，SAP系统。用于整合化管理，提供财务信息向其他业务共享的系统平台，其本身是一个完善的ERP系统，涵盖财务、项目、人力资源、物资、设备管理等多项功能，最终财务共享体系应纳入SAP系统中，或通过共享系统数据接口的方式向SAP系统提供共享数据[2]，用于支持企业其他业务发展。中国天辰（工程有限公司）的BPM系统就是一种类似的ERP系统，虽然不尽完善，但是比SAP系统更符合中国人的习惯。
第二，CBS系统。即银企联合的财务共享平台，通过银行对企业账户进行集中管理，实現统一的资金拨付，便于集中对账，也能防止资金舞弊行为的发生。
第三，OA系统。服务于企业日常管理，将其与SAP系统对接后，可以将子公司中较为特殊的财务管理业务申请（如供应商和客户各类资金业务的审批等）的审批等权限共享至财务共享服务中心的系统，进一步提高财务业务的集中度和效率性[2]。
第四，智能影像系统。财务管理中部分票据、申请材料无法完全实现数据化管理，需要借助智能影像系统提供依据，便于财务共享服务中心的审批。
三、工程类企业应用财务共享体系的实践路径
（一）财务工作人员发展与管理
财务共享体系能大幅改变集团财务工作的职能配置模式，企业需要调整人才管理模式来保障共享体系的有效运行。
第一，增加管理会计领域专业人才招募，满足会计业务发展需要。财务共享体系下的财务工作包含更多的财务数据分析、预测内容，并需要为企业部门提供决策支持，因此财务部门需要加大相应领域专业人才的招募。
第二，需要根据职能变化调整对人才能力的要求。财务共享体系下常规核算业务基本集中到了财务共享服务中心，各子公司基层财务工作重心转向了专项实践性业务，这需要子公司财务部门加大专项实践人才的招募力度。
（二）财务服务与业财融合质量管理
财务共享体系下财务工作的质量管理标准更高，企业也需要做好相应的管理工作以充分挖掘财务共享服务价值。在制定了统一财务工作标准的前提下做好以下两类管理工作：
第一，做好服务中心与基层部门各岗位的责任细分。根据调整后的岗位职能，明确各岗位所承担的财务质量责任，健全追责机制，以此提高全体财务工作人员的责任意识，在集团内部形成良好的财务工作风气。
第二，加强服务中心的服务水平。财务共享体系下的服务中心不仅要完成基本财务集中处理工作，更需要向集团公司各决策部门、各子公司提供必要的信息支持和决策支持服务，所以必须先发展中心的服务能力，充分挖掘其价值。
（三）循序渐进改革财务共享体系
财务管理体系的改革是一个复杂且系统化的工程，对于中国化学（工程集团）而言，其体量大、机构复杂，过速改革可能导致员工认可、认知不足，甚至会引发财务工作人员的报复性行为，最终会对财务共享体系的建设造成阻碍，也不利于保证财务共享服务质量。对此，建议集团分批分次、逐步完善财务共享体系，获得各子分公司、各级部门、各级财务人员的支持，并使其有效适应规格，保证改革力度与基层认知的同步发展。
四、结语
综合而言，财务共享是时代发展的主流趋势，其对中国化学（工程集团），甚至整个工程类企业的财务发展、业务发展等都有显著的改良价值。建议企业在改革中按照战略规划、财务共享体系与业务建设、信息化支撑系统建设的路径来逐步建设完整的财务共享体系，并在应用过程中注重财务工作人员的发展、财务共享服务和业财融合发展质量，采用循序渐进的改革策略，以此充分利用财务共享的基本价值。
参考文献：
[1]许晓钶.大数据下的财务共享建设实践[J].中国市场，2019（36）：190-191.
[2]于文静.财务共享服务下管理会计信息化的实施路径[J].时代金融，2019（36）：87.
