Z银行员工培训存在问题与改进策略
黄冬阁
随着市场竞争日益激烈，移动互联网的发展与大数据时代的到来，银行业在大形势的驱动下正在发生转型，银行对员工技能和能力的要求也有了进一步的提升。同时，伴随着银行业培融合的大趋势，将银行的不同业务与员工培训相结合，建设学习型组织，培养和建设高素质的人才队伍已成为每个银行的关键工作之一。培训作为提升员工素质，实现银行发展目标的重要手段，在银行业的高速发展中发挥着越来越重要的作用。本文针对Z银行培训体系的发展情况及员工培训中存在的现实问题，分析了问题产生的原因，并从培训的制度、体系、激励机制、内训师管理以及培训理念等方面提出了思考及改进措施。
一、现实背景分析
伴随着移动互联网的发展与大数据时代的到来，客户对于银行的体验与需求层次不断上升，人们越来越多的利用线上模式自主、便捷地管理金融资产。这使得银行在金融科技方面的需求逐渐扩大，整个银行业开始面临必要的转型。线下网点面临着被取代的风险，银行的金融业务开始朝着虚拟化和网络化的方向发展。为此，许多银行从电子商务、网络支付等方面着手进行改革，通过加强与各类互联网企业的密切合作，借助其科技优势，把发展重心放在整合资源与开展线上业务上，从改革银行原始支付渠道等方面，对各类金融业务进行创新，打破以往由金融服务渠道单一带来的发展桎梏，建立自己的竞争优势，使其在保障银行资金交易期间网络环境安全的基础上，提升服务效率，进一步推动银行的转型发展。人才作为企业的核心竞争力，决定着企业发展的方向与策略，而银行业的转型，很大程度上依赖于人才的转型。在这样一个关键发展时期，想要提高核心竞争力，最主要的手段在于人员素质的提高，大规模的培训成为快速推进人才机构调整、提高员工整体素质的重要途径。另外，2020年突如其来的新冠疫情，对我国的经济社会发展造成了一定的冲击，但同时也为银行业带来了机遇，开展线上的网络金融业务变成了一种新的趋势，银行对人才素质的要求也将会有很大的提升。培训作为建立学习型组织，培养高素质人才队伍的重要手段，主要意义在于从根本上提升员工素质，改善结构，逐步实现银行的发展目标，同时增强员工对组织的归属感与责任感，并帮助员工实现个人职业生涯发展目标。对此，各类银行为承接银行业发展需要，提升企业整体素质，在员工的培训与优秀人才的招聘上，给予了更多的关注，积极开展各种形式的线上线下培训，提升员工素质与业务能力。
二、Z银行简介及培训现状
Z银行是一家区域性城市商业银行，成立至今已有数十年，总行下设综合办公室、会计运营部、科技信息部、人力资源部、培训部等30个部门，下辖10家分行，200余家支行，分布于某省各市县区内。
Z银行在培训方面的相关工作，主要由总行培训部及各分行相关部门负责推进实施。整体上从内训师队伍管理及建设、课程体系管理及建设、培训工具箱管理及建设三个方面出發，通过建设敏捷强大的学习平台，并引入业培融合的理念，将总行到分行再到支行的培训形成一种乐高式服务，使培训内容与业务所需相结合，促进培训结果的切实落地，真正实现通过人才培养推进银行业务发展的目的。培训主要通过线上平台课程及线下课程进行，2019年，Z银行全年累计开展线上活动11期，按照部门、条线分类的线上课程共计161门，持续开展线上学习分享活动近300天，培养员工随时随地学习、思考和表达的习惯和能力;线下针对金融科技、大数据与区块链、聚合支付等内容进行专题培训，全行累计3200多人次参加，丰富了全员在金融科技和大零售方面的知识体系。
以Z银行机构业务链式营销培训为例，在现如今全球经济形势下滑，各类金融机构普遍受到影响的大背景下，银行对公业务发展遇到了瓶颈期，各类银行纷纷采取措施，寻找对公业务发展的新路径。对此，Z银行从与各类机构建立合作关系的需求出发，结合相关部门对于机构业务链式营销提出的问题与疑惑，计划推进该项培训。通过已建立合作的各类培训机构，寻找最合适的课程与师资，并向其提出具体的需求，从多家机构中筛选出最合适的培训方案。方案确定后，由培训机构提供相关线上课程，培训部将其投入学习平台，或直接邀请老师进行线下培训，同时由总行提出培训要求，各分支机构组织安排，落实培训过程。每次线上培训结束后，老师与培训对象可在线上讨论群中集中进行互动讨论，就课程中存在的问题进行答疑;线下培训则采用当堂讨论的形式，与老师进行互动。整个机构业务链式营销课程结束后，由相关部门牵头，组织培训对象围绕全行发展战略和各部门管理职能，并结合课程中相关案例的学习体会开展专题讨论，形成切实可行的机构业务链式营销方案和实践案例，要求每半年晒一次成绩。整个培训按照从培训需求界定，到设计和策划培训，再到组织实施培训，最后到评估培训结果的步骤进行推进，其他培训也与之类似。特别的是，Z银行在培训方式的选择上是多样的，一方面可以借助线上培训平台，将各类培训课程汇总到统一界面，供员工学习;另一方面也可通过线下的部门集中培训、企业大学、培训训练营等方式进行学习。在培训考核方面，除传统的书面理论知识考核外，也有以讲代训，以考代训等方式，通过类似翻转课堂的形式，让员工针对相关培训内容进行分析讲授，或举办点钞比赛等，达到对培训结果进行考核与评估，使培训内容得到吸收和运用的目的。
三、Z银行员工培训存在的问题
在与Z银行培训部人员进行了有关员工培训工作的沟通后，可以发现，Z银行在培训计划、培训方式的选择、课程内容安排、培训考核方面的工作相对完善，但在员工培训体系中仍存在着很多问题，影响着培训的最终效果。如何利用目前银行培训工作的发展趋势并Z银行的特点，针对培训中存在的问题进行改进，是从根本上提升培训效率与效果的一大着手点。经过分析，Z银行的员工培训工作中主要存在以下问题。
（一）培训制度不完善，培训体系不明晰
纵观Z银行整体的培训管理工作，虽然其近年来一直在持续地开展培训，但始终缺乏一个完整的培训制度来系统地支撑培训工作的进行。实际中的培训工作虽十分灵活，无需完全套用一个的模板来推进培训的每一个流程，完成每一项工作，但在培训工作中仍应做到有制度可循，培训流程应根据制度要求逐步推进，从根据培训需求提出培训申请，到计划培训，寻找师资，到培训的实施，再到培训考核制度的执行，培训的结果应用等，都应有详细的制度规定，明确每项工作的责任及处理方式，真正让制度应用于培训管理工作中，而非只有悬在空中难以落实的理想化的培训体系。另外，Z银行关于培训体系三大模块的整体运作并没有详细的阐述，其建立培训体系的过程更像是重要模块的拼凑，而不是将体系分解成不同的部分，放在具体工作中实施，因此缺乏完整性与系统性。
（二）培训的激励机制不健全
培训工作作为人力资源管理工作的六大模块之一，与薪酬、人员晋升、员工职业生涯管理等方面的工作是紧密相连的。它的作用一方面在于提升员工素质，将培训内容应用于实际工作，进而将整个企业的素质提升到更高的层面;另一方面，培训结果也需要通过薪酬、人员调配等方式体现出来，以此更好的激励员工。但Z银行整体培训工作较为孤立，仅仅将培训视作提升员工素质的方法，并没有将培训结果与员工的薪酬、晋升、职业生涯管理相挂钩，较少考虑员工个人的发展需要，培训的激励作用并没有得到很好的体现。
（三）内部培训师管理建设不到位
建设内部培训师师资队伍是近年来得到国内企业普遍应用的一种促进培训工作迅速发展的方式，主要通过在企业内部选拔在某方面表现突出的人员，建立师资队伍，为企业员工就其专业领域进行培训。企业安排内部培训师进行培训的好处主要有三：首先，内训师更清楚企业的发展情况以及企业在培训方面的需要，培训风险较小;其次，内训师讲解的培训内容有较强的针对性和适用性，而且与员工交流沟通更加方便;再次，形成一支优秀的内训师师资队伍，有利于学习型组织的建立，激励越来越多的员工增强自身素质，投入到内训师队伍中来。而Z银行在培训过程中更多地选择从外部培训机构寻找师资，忽略了内部培训师对于培训的积极作用。虽然有内训师队伍管理及建设这一项工作，但近几年在内训师选拔、考核、培养、激励等师资队伍的管理工作上投入精力较少，内训师还是没能真正起到把企业情况融入专业培训，给员工提供更明确、应用性更强的培训的作用。
（四）员工对培训认识程度不足
除以上四点外，员工对于培训的认知程度不足也成为影响Z银行培训工作效果的一大阻碍，而这也是很多企业在培训中普遍存在但总被忽视的问题。在培训前期，企业很少为员工就培训在其认知方面进行分析与解读，忽略了让员工了解培训的意义，以及在培训中如何学习才能抓住培训内容的核心，以此来改善工作绩效，提升自身能力等引导性的内容。如果缺乏对于培训的认知与主动性，更多的员工只会把培训当作完成一项工作、一个任务，不会认识到培训对于企业目标实现、个人职业生涯发展的重要性，难以达到预期的培训价值。而Z银行出现的业务发展速度与员工素质提升速度不匹配的问题，很大一部分就是由于员工在培训前对于培训的认知就不够深刻，再加上目前银行业面临快速转型，当员工自身缺乏对于培训的主动性，员工素质无法满足企业理想中需要他们在培训后达到的素质，就会出现员工素质提升速度跟不上业务发展速度的现象。
四、问题产生原因
（一）高层对培训工作重视程度不高
员工培训效果不理想，很大程度上源于高层本身对于培训工作重视度不高。首先，Z银行在培训部人员的安排上就不尽合理，一个部门兼顾多部门的工作，分身乏术，很难将注意力全部集中到培训工作上，导致其忽视了建立培训制度、完善培训体系的工作;其次，高层对于制度、体系设计的具体要求不够明确，并未及时向培训部获取培训制度建设的成果，因此培训工作始终缺乏制度支撑;再次，由于高层近几年对于内训师管理的忽视，导致培训部对于内训师的管理建设也放缓步调，具体工作难以推进实施。
（二）培训部与人力资源部工作联系不紧密
培训作为人力资源管理的六大模块之一，应与其他模块的工作紧密相连，虽然Z银行目前已将培训部单独作为一个部门划分出来，但培训的需求来源、结果应用等仍然应当与绩效、薪酬、人員晋升等工作相挂钩。而Z银行培训部与人力资源部工作几乎无联系，尤其是在培训结果的应用上，员工在培训中的表现对其薪酬、职业生涯发展并没有直接的影响，很难起到相应的激励作用。
（三）培训理念有待提高
Z银行存在的问题在其他很多企业中也普遍存在，企业从上到下总是习惯于只将培训的目的看作提高本岗位员工的技能并了解有关知识，将其应用到实际工作中，更多地站在企业的战略角度，考虑要想顺应目前的发展趋势，员工应该会做什么，依此投放各式各样的课程，供员工学习，但往往忽视企业需要的并非只是“会做某项工作的员工”，而是“有学习能力，在自己的工作领域游刃有余的人才”，导致培训工作过于集中在某项技能的学习上，普遍缺乏对员工整体发展的考虑。而员工本身对于培训的认知也只限制于学习技能，未能结合自身的职业生涯发展看待培训，缺乏激励性，培训效果也会受到影响。
五、员工培训工作改进策略
（一）建立健全培训制度，完善培训体系
Z银行可以结合其现有的培训体系，从内训师队伍、课程体系、培训工具箱三个方面入手，完善培训体系的相关细节，并从实际情况出发，建立出一套适合企业发展的培训制度，用规章制度对整个银行各个模块的培训加以规范，从培训课程的安排、内训师队伍管理，到培训的计划、实施，再到考核评估，结果应用等，从宏观上建立出一套完整且规范的培训制度，提高培训工作的专业性，使培训工作有更强的条理性，真正做到有制度可循，为促进企业长期发展，培养更多的优质人才，奠定良好的制度基础。
（二）注重培训结果应用，增强培训的激励性
在培训结果的应用上，Z银行可以考虑将培训结果与薪酬、晋升相结合，在培训中表现出色并取得优异成绩的员工，可以提出表扬，并根据培训制度，在薪酬方面给予奖励，结合培训内容与企业各部门情况，给予优秀员工相应的晋升机会，充分调动员工培训的积极性;而在培训中表现不好，出现明显的应付差事行为的员工，应当给予批评，在设置薪酬时，也应在培训表现方面给予一定的分值，以此激励员工以更加主动、端正的态度对待培训。同时企业也应让员工意识到企业对员工职业发展规划的重视，培训从来都不应该是与绩效、薪酬等人力资源管理模块割裂开的工作。从员工自身的角度出发，考虑培训的意义所在，让员工真正了解到在企业中上升到不同的层级需要掌握哪些知识，具备哪些能力，而其中又有哪些是需要依靠培训来学习和提升的，这样才能长期地激励员工，更好地实现培训价值。
（三） 改进并落实内部培训师管理建设，实行动态管理
在落实内训师管理建设前，首先应该建立一套企业内训师胜任力模型，把内训师定位在教导者、管理者和开发者三种角色中，明确三种角色需要具备的培训技能、专业知识水平、个人特质等，通过在企业内部公开发布内训师招聘信息，并对照任职资格进行人员选拔，初步确定内部培训师师资队伍。内训师的培养是长期且不间断的过程，只有满足了对内训师进行培训开发的高效率，内训师才可能带给企业员工最大的培训价值。培训开发的前中后期，都要对内训师进行全面客观的考核评估，并设计出专门针对反映内训师绩效表现的KPI，与内训师的薪酬、晋升、职业生涯管理直接挂钩，实现考核评估的激励作用，并帮助内训师有效改善工作绩效。另外，还要根据不同阶段的考核结果，对内训师师资队伍进行及时更新，动态管理，保持整个内训师队伍的活力，促进内训师个体不断完善自身素质，提高培训水平。
（四）提升培训理念，注重人才培养
面临着大数据浪潮的冲击，整个银行业的转型与人才的转型随之而来，商业银行大多通过调整战略，加大对各岗位新业务、新技能的培训，紧跟时代发展，却往往忽略了员工个人的发展需要。在培训理念上，Z银行应该从高层开始转变对人才发展的管理理念，从单纯提高本岗位业务技能向注重完整的人才培养上迈进，将人才培训作为企业发展的重要组成部分，系统地规划人才培养的方式和途径，而不是一窝蜂地将各种各样的培训课程“堆”给员工，应当将建立内部培训师队伍对员工进行培训等多种途径利用起来，以最经济的方式获取最大的培训价值。
（五）提高对培训工作的重视程度，加大人员投入
目前看来，Z银行对于培训工作的重视程度相对不够高，而要让整个企业的素质上升到更高的层面，必须要高层从思想上提高对培训工作的重视，加大对培训部人才的投入，对其综合素质提出更高的要求，才能从根本上抓培训，当落实到对各级员工具体的培训时，才能让员工同样对培训有足够的重视，推进培训工作取得成效。
（作者单位：河北大学）
