国有企业职能部门绩效考核体系的设计与制定

    庞强

    [摘 要] 从管理实践及经验来看，绩效考核是人力资源管理过程中极为重要，同时也是难度颇高的一项管理活动。绩效考核的成效与员工的职业生涯规划、薪资、教育培训、激励等直接关联，如果操作不好会严重影响企业的凝聚力与稳定性，因此，须严谨、慎重对待。文章以国有企业A公司为例，设计了一套职能部门绩效考核体系。

    [关键词] 国有企业 职能部门 绩效考核体系

    中图分类号：F272.92 文献标志码：A

    采取适当的指標和方式对职能部门进行考核，这个问题一直是横亘在人力资源管理者面前的难题。职能部门不同于生产单位，有着明确的、量化的考核指标，较难建立合理、有效的绩效考核指标体系及效果评估。因此在很多企业中，存在着考核走过场、目标难落实、绩效得不到提升的沉疴。文章以A公司为例，尝试在考核方式中加入关键绩效指标考核法及360度考核法，为其搭建职能部门绩效考核指标体系，从而建立职能部门绩效考核的考核指标、权重、流程及绩效提升的完整体系。

    一、职能部门绩效考核指标的建立

    （一）建立考核指标的方法

    以《职位说明书》所规定的岗位职责为基本依据，通过对企业年度战略与经营目标层层分解，落实到各职能部门及每个员工。

    企业的战略目标分解一般是按照层级进行逐步划分。通过层层分解企业的战略目标，明确各部门自身的子目标，为完成这些子目标，部门需要做的工作即可作为该部门绩效考核的指标。

    目标分解过程中的关键点：

    1.制定和分解目标是双向性。目标分解，不能是单纯自上而下的命令式的下达，否则会造成因不了解具体工作而束缚了下级的工作；也不能单纯自下而上做分解，因为下级会为了完成任务而制定更容易完成、更容易实现的目标。只有两种方式结合，才能既符合战略目标的要求、又能贴近实际情况，更好地发挥效能。

    2.设定考核指标不能仅仅是人力资源部的工作，从企业的管理层角度讲，人力资源部在做绩效考核工作时，需要管理层的支持、需要各部门的积极参与和配合、需要员工对体系的了解与认识。

    3.在设定考核指标的过程中，考核者与被考核者的沟通异常重要。在分解和设定目标时，考核者与被考核者务必要进行多次的沟通，使被考核者认同考核目标，让其明白设置具体考核目标的作用所在，明白如何开展、改进工作；同时，考核者在工作过程中要与被考核者不断沟通、不断辅导与帮助被考核者，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

    4.考核指标的可变性。绩效考核是一个动态的过程，设定的指标要根据实际情况及时进行调整、完善。现今企业的运营环境日趋复杂、政策亦是不断推陈出新，如果年初设定的考核指标不能与时俱进，那么就会出现“南辕北辙”的情况，无法对企业的战略目标予以有力支撑。

    （二）职能部门考核指标评定

    在实践中，A公司对于各职能部门的绩效考核指标进行了评比，通过不同层级的评分，赋予各部门考核指标的占比，从而为年度绩效工资的分配做准备。

    1.成立职能部门绩效考核指标评价委员会（以下称：评价委员会），评价委员会由公司管理层，职能部门、各生产单元负责人组成。

    2.任务比重评定流程

    （1）各部门于每年2月前制订当年“任务表”；（2）人力资源部汇总各部门“任务表”，报评价委员会审核；（3）人力资源部组织召开年度任务比重评定会，各部门负责人根据其“任务表”对绩效考核指标进行阐释；评价委员会确定该部门绩效考核指标；（4）评价委员会根据部门重要性进行比重评分。所有部门比重之和为100，各部门的评分区间为12- 16（含）；（5）根据委员会比重评分结果，综合计算各部门比重得分；（6）总经理批准后，人力资源部将对部门比重得分进行反馈。若部门有异议，提出意见（反馈后5个工作日内）；若无异议，则执行该比重。

    （三）确定职能部门员工绩效考核指标

    在部门绩效考核指标建立后，确定员工的绩效考核指标就相对清晰、简单了。按照员工岗位职责划分，将部门绩效考核指标分解到每个员工，并结合员工德、勤、能等综合指标，最终形成员工绩效考核指标。

    二、考核者及权重设定

    （一）对于职能部门（负责人）的考核，考核者应由公司经营管理层、职能部门主要负责人、各生产单元主要负责人、员工代表组成。总经理占20%的权重，其他考核者共占80%的权重。

    由于职能部门的服务对象大部分是企业内部成员（如为生产单位提供支撑工作，为其他职能部门提供配合协调工作），生产单位、职能部门既可作为被考核者的同级，亦可视作被考核者的客户，由此构成了360度全方位考核。

    （二）对于职能部门员工的考核，由被考核者的部门负责人、其他部门负责人、本部门员工、员工代表作为考核者，权重分别为：本部门负责人占50%，其他部门负责人占20%，本部门员工占20%，员工代表占10%。

    三、绩效考核周期

    由于绩效考核需要消耗很大的成本（人工成本、时间成本等），所以如果考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，如果考核周期过长，又会降低考核的准确性，不利于员工绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。从实际情况及经验来看，职能部门的绩效考核每年进行一次，在每年12月至次年1月间进行，最为适宜。

    四、绩效考核流程

    （一）人力资源部在考核前下发考核通知，必要时进行相关培训。

    （二）考核者根据被考核部门的述职、工作表现等，对其进行综合评价、量化打分。

    （三）汇总、计算各部门的绩效考核得分。

    （四）统计分析考核结果，报评价委员会审核得出绩效考核的总评得分。

    （五）人力资源部对被考核部门进行反馈；若部门有异议，提出意见（反馈后5个工作日内）；若无异议，则执行该考核结果。

    （六）考核结果应用（薪酬、培训、晋升等）。

    （七）考核材料归档。

    五、绩效面谈

    绩效面谈是指在绩效考核结束后，考核者（一般是员工的直接领导）要根据员工本人的绩效考核结果，与员工进行诚恳有效的交流与评价，将员工的实际且准确的绩效表现，用正式的渠道和正确的方式回馈给他们，让员工对其绩效表现的优劣均有一个全面且正确的认识，以便其在下一个考核周期中做到更好，从而达到改善绩效的最终目的。绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节，从管理学的PDCA（计划-执行-检查-提升）的闭环模型来讲，绩效面谈既是绩效考核的结束点，又是下一次考核的出发点。

    （一）绩效面谈的内容

    1.谈工作业绩。

    2.谈行为表现。

    3.谈改进措施。

    4.谈新的目标。

    （二）绩效面谈的效果评估

    在绩效面谈结束后，负责人应根据谈话内容、员工反应及情绪等进行反思、评估，总结此次面谈的得与失，分析员工是否真正接受绩效考核结果，以及是否愿意配合改进计划。这也是开展下一个考核周期之前必须要做的重要工作。

    六、考核结果的应用

    （一）作为绩效改进与制定培训计划的依据。

    （二）作为发放绩效工资的依据。

    （三）作为员工晋升、培训、评优的依据。

    七、结语

    通过上述职能部门绩效考核方案的实施，A公司已经逐步完善职能部门绩效考核体系，该体系通过两年时间的运行与测试，得到了公司管理层及被考核者的认可，更为重要的是，通过实施该考核体系，确实提升了部门的工作效率，加强了部门间的沟通、合作，部门绩效得到较大幅度的提升。

    参考文献：

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    [2]罗双平.绩效量化考核办法、案例及模板[M].北京：化学工业出版社，2010：7.

    [3]彼得.F.德鲁克，等.公司绩效测评[M].北京：中国人民大学出版社/哈佛商学院出版社，1999：126-127.