基于业财融合角度的公立医院绩效考评实践研究

    林海巍

    

    

    【摘要】 ?业务与财务的融合是公立医院适应新医改环境，提升医院运营效率的有效途径。绩效考评机制有利于调动医务工作者工作积极性，提高工作效率，助力医院发展，增强医院公益性质。文章通过分析公立医院业务流程和财务流程，探索有效建立公立医院绩效考核指标体系的实践应用，以考核结果为导向，提出在业财融合过程中改进医院管理措施的有效方法，目的在于提高医院的财务管理水平，完善公立医院运营机制。

    【关键词】 ?业财融合;绩效考评;医院运营

    【中图分类号】 ?F234 ?【文献标识码】 ?A ?【文章编号】 ?1002-5812（2019）11-0087-03

    医改明确公立医院要坚持维护公益性原则，改革的目标是要破除公立医院的逐利机制，通过落实政府投入责任、及时调整医疗服务价格，确保医疗机构发展可持续、医保基金可承受、群众负担总体上不增加，实现“腾笼换鸟”，实现公立医院科学补偿机制的平稳转换，即由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。现行医院管理要求有更为准确、有效可执行的医院绩效考评制度来完善医院业务流程和管理流程。

    一、传统会计流程的缺陷

    （一）传统会计核算流程为业务部门报送单据给财务部门，财务部门根据单据核算经济业务。会计人员主要是对经济业务事项进行记录、计量、确认和报告，将工作集中在单据的审核、记账、报告、归档方面。这种核算流程是事后的核算，属于典型的事后监督。对于绩效考评而言，表现出较大的局限性。单一的流程导向，使得业务流数据与资金流数据分离，很难发挥出财务信息的管理作用。

    （二）会计分析时间仓促。分析报告不具有可行性，弱化了会计信息的控制效力，难以分析业务流程与财务流程的内在逻辑冲突，对资金使用效益难以产生实际效果。单纯的财务数据分析不能够体现业务流程的概念和原则的本质差异，使得财务与业务环节缺乏相互协调的可能。

    （三）未建立完善的绩效评价指标体系。绩效指标只是简单的评价，对业务流程的影响效果不明显，指标单一，没有形成多维度、全方位的评价体系。指标不具有针对性、代表性，分析浅显，不能满足实际业务流程再造的需求。

    （四）会计部门与业务部门的目标不一致。财务部门以年度预算决算为目标，管理好医院财务收支、严格按会计准则执行账务处理，而业务部门以医治好病人为目标，两个部门的目标缺乏有效的联系途径。

    二、公立医院业财融合流程的再造

    在深化综合医改的进程中，财务成本报销审核岗位应延伸到业务岗位前端，明确职能科室人员与财务人员交叉检查的具体内容和工作标准。将绩效考核前置，对重大资金支出、常规资金支出事前开展资金支出的可行性和必要性绩效评估。以笔者所在单位业财融合流程再造为例，对培训费支出，各科室申办培训会，要求事前做预算，了解培训支出标准，符合标准的项目才能有支出，不符合标准的项目不能有支出。强化培训绩效考评，增强财务审核对业务支出前端的约束力。根据医院教学要求和培训管理需要，结合历次审计发现的共性和个性问题，对培训工作的预算情况、实施情况，开展自查、自纠，从而发挥财务实时纠偏作用，促使业务部门做好预算执行工作。

    （一）绩效考评和业财融合结合的技术支持。制定财务报销信息系统的内控细则，将财务内控制度植入报销信息系统中。结合医院的战略规划、绩效考评指标，完善的绩效考评体系可以为业财融合的顺利实施产生落地效应。通过绩效考评的方式将财务管理价值在业务的横向和纵向流程中得以实现。运用财务管理手段梳理业务数据，通过绩效考核手段，梳理业务环境和业务模式，引导业务发展方向，从而提升资源的使用效率，实现医院的管理目标。

    （二）财务流程与业务流程、管理流程的有机融合。医院的财务信息来源于医院业务工作，并且资金收支环节能够对业务工作进行调控。医院业务与财务管理流程控制如下页图1所示。

    建立基于业务驱动的财务信息处理流程，使得财务数据和业务融合为一体，发挥了管理会计的控制职能。即医院的临床科室、医技科室、研究科室与财务部门有机融合，相互支持，实现业务流、资金流、信息流的实时共享。

    （三）将预算管理植入业财融合体系中。结合公立医院的经营目标、管理政策，通过预算的控制，全面掌握医院的业务运营情况，预算的关键是将财务预算的各项安排与业务计划紧密对接，并体现在预算执行、预算管理、预算决策三个层次的医院决策体系中[1]。通过对药品、卫生材料和固定资产的采购情况的预算指标分配，优化公立医院的资源配置。根据绩效考核要求，对需要重点支持的科室加大投入。

    三、绩效考评在业财融合流程再造中的体现

    （一）转变财务人员的思维。财务人员作为医院价值管理活动的主体，应该参与到医院的经济运行业务中，发挥应有的作用。通过运用内控手段、数据分析和会计预测等手段，转变观念，转变职能。财务人员应从宏观管理与财经法律价值方面评价业务流程，提供绩效考评意见。通过绩效奖金发放来控制预算管理、内控管理。

    （二）通过绩效考评，重塑业务流程。

    1.业财融合过程中的PDCA 环节管理。PDCA 循环管理理论是 20 世纪 50 年代美国质量管理专家戴明根据信息反馈管理提出的一种全面的质量管理方法，将其应用于业财融合财务管理工作中具有重要意义。美国戴明博士将这个过程形象地总结为 4 阶段的循环，即“计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—改进（Act）”。（1） 计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题，分析产生质量问题的各种原因或影响因素，找出主要因素，针对主要因素，提出计划，制定措施;（2） 执行阶段：执行计划，落实措施;（3）检查阶段：检查计划的实施情况;（4）改进阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化，提出尚未解決的问题，转入下一个循环[2]。

    針对医院业财融合过程中存在的主要问题，有效应用PDCA理论提升财务人员和业务人员的管理水平。首先，应不断完善业财融合管理流程，提升会计人员业务管理水平。其次，加强财务人员和业务人员的沟通，建立有效的协同机制。将PDCA理论应用于业财融合过程中，构建具有动态性、系统性、综合性特点的财务管理模型，有助于医院绩效考评指标的构建。

    根据PDCA循环理论，管理总是在不断地发现问题、分析问题和解决问题的循环过程中得到改进和提升。绩效考评是实现战略目标的有效工具，通过绩效目标的实现，优化业务流程，按照“战略-实施-考评-改进”的逻辑，通过绩效考评，将战略目标落实到业务流程的每一个环节。通过传递效应，层层分解战略目标，从而发挥绩效考评的引导和激励效应。比如，财务人员可以通过财务分析，改进内部医院业务流程，提升资源使用效率。与财务相关的挂号、收费、票据、库存管理、业务审批控制等都可以和业务部门对接，利用信息系统控制流程。

    2.业财融合过程中的绩效考评体系构建。公立医院结合医院战略目标和发展规划，在坚决维护医院公益性价值的前提下，建立业财融合过程中的绩效考评指标体系，将费用控制、门诊诊次、医院职工积极性和患者满意度等核心指标纳入体系建设。

    通过科室业务量与业务成本消耗比较，制定奖惩考评机制，重塑业务流程。以检验科专项资金项目绩效考评指标体系为例，看如何实现业务流程的梳理。首先，结合专项资金的用途特定性、政策导向性和实施时效性，制定2018年度××专项资金项目绩效考评指标。具体如表1所示。

    其次，结合医院绩效考评平均指标，分析检验科专项项目资金绩效指标的完成情况，详见下页表2。

    最后，通过分析检验科上述专项资金的绩效情况，发现该项目投入指标明显高于医院其他项目指标，产出指标低于医院产出指标平均水平，效果指标与医院平均效果指标持平，对此，提出业务流程整改措施，详见表3。

    由上可以看出，财务人员通过分析财务数据，对专项资金使用业务流程实现资金全过程管理，明确专项资金管理的使用要求、基本流程，从而建立一套可以推广至整个医院的专项资金绩效考评指标体系，推进专项资金使用管理制度的有效实施，促进资金功能发挥。基于业财融合过程建立的绩效考评指标体系，可以让使用者、管理者、核算者均能了解资金使用情况和使用效率，及时解决资金使用瓶颈问题，有助于发挥专项资金的预期效益。

    在构建绩效考评指标体系过程中，选取的指标应该既独立又相互关联，可以全面分析业务流程，有效发挥指标的管理控制作用;在设计指标时，将指标分成动态指标和静态指标，静态指标反映项目的刚性需求，动态指标反映项目的执行效率。笔者认为，公立医院的绩效考评指标体系应该既能调动医务人员的工作积极性，又可以向患者提供安全、有效、方便、合理费用的医疗服务。通过从不同角度设置财务绩效指标，确定指标权重，分析财务绩效结果，使医院财务人员可以帮助科室业务人员梳理业务流程，提高项目资金使用效率。

    3.完善现代医院管理制度，控制医院运营过程。公立医院是作为国家提供社会福利的一个载体提供医疗服务，但是面对当下的医院治理环境，如财政体制、工资与福利制度等，又使得医院具有了自我创造利润的需要和冲动。这种需要和冲动经常处于失控，并和国家举办医院的目的相悖[3]。完善的现代医院管理制度会大大提高医院的行业价值，提升医院的综合竞争实力。通过对医院财务信息的指标分析和比对，建立覆盖整个医院运营过程的绩效考评体系，采用财务建模、图表预测来规划医院的整体运营，实现医院资源的优化配置。指标的作用是对医院运营过程的监督和改善，通过数据的分析，探究医院业务的本质，有利于促进医院的经济运行效率和社会效益;发现医院发展中的薄弱点，完善管理制度;实施预算管理与绩效考评、业财融合三位一体的管理制度，制定预算绩效管理操作规范和实施细则，建立财务部门、业务部门、绩效考核部门多部门联动的工作责任制，将绩效管理责任分解到具体预算执行部门，确保每一笔资金的使用高效、安全，建立起问责机制。

    当然，财务人员进行财务分析时也不应该局限于报表数据，应该强调以医院战略目标为导向，通过战略设计、目标分解、管理会计、内控风险、财务分析、效果评价等多个维度进行全面分析，将医院的战略目标分为基本战略目标、分项战略目标，从而实现业务进程和财务进程的风险控制和业务目标，建立多维度综合绩效考核评价体系。J

    【主要参考文献】

    [ 1 ] 张胜.加深公立医院业务财务融合 提升财务管理水平[J].中国卫生经济，2018，37（4）：88—89.

    [ 2 ] 刘文音，石冰，李桂兰.基于PDCA方法的医疗设备维修管理[J].医疗卫生装备，2015，36（5）：138-139.

    [ 3 ] 方来英，桑国卫.关于现代医院管理制度的几个观点[J].中华医院管理杂志，2017，33（11）：802.

    [ 4 ] 薛源.管理会计视角下的公立医院绩效管理变革[J].商业会计，2019，（07）：30-33.