浅谈集团公司全面预算管理
栗艺文
通过全面预算管理，可以确保集团公司各级单位生产经营正常运行，资金安全高效运转，合理降低各项成本费用，使有限的资金发挥最大的效能，更好地贡献于企业长期战略规划的实现。
一、全面预算管理的概念
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划，以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，对生产成本、现金收支等进行预测，并编制预计财务报表。
二、全面预算管理的意义
全面预算管理被发达国家的成功企业普遍采用，近年来，也越来越被我国许多大型国有企业重视。通过全面预算管理，可以对集团公司未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，确保集团公司及各级子、分公司生产经营正常运行，资金安全高效运转，增强资金收支管理的计划性和可控性，及时指导企业经营活动的改善和调整，提升管理水平，合理降低各项成本费用，使有限的资金发挥最大的效能，更好地贡献于企业长期战略规划的实现。
（一）推进战略目标管理。通过编制全面预算，细化集团公司战略规划和年度经营计划，将长期规划分解落实到短期计划中并进行量化，有利于战略目标与年度经营计划的执行与监控。
（二）强化事中控制与成本监控。将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，发现实际经营结果与预算的差距，及时指导企业经营活动的改善和调整，强化经营效果，降低经营风险，合理控制各项费用支出，有效降低营运成本。
（三）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使集团公司及各级子、分公司认真考虑如何完成预算目标，并对市场可能出现的变化提前做好准备，从而更好地实现公司各类资源的合理有效配置，充分挖掘企业潜能。
（四）落实契约化管理。通过全面预算管理与契约化管理相结合，为集团公司及各级子、分公司设立具体的标准，明确工作的重点和目标，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求，并在预算范围内进行运营。
三、全面预算编制的基本原则
（一）目标导向原则：与集团公司战略目标为导向，与公司年度规划相衔接并保持高度一致;
（二）归口管理原则：谁花钱，谁预算;谁管事，谁预算;
（三）实事求是原则：以实际预算指标为准;
（四）跨年度清零原则：上年度预算跨年后自动清零，如上年度未执行完毕的预算在下一年度仍需执行，需向集团公司报告，说明原因，对存在的问题提出建议，可在下一年度的预算中重新编制。
四、全面预算管理在运用中存在的问题
（一）缺乏专业管理团队和制度
许多集团公司将预算管理工作交给财务部承接，由集团公司财务部将各子公司的预算汇总后出具集团公司层面的预算，但由于财务部门人手及职权有限，不能对整个集团公司下级单位的预算进行合理有效的管理。
（二）职责定位不清晰
全面预算管理要求预算应由销售、采购、生产部门等全方位参与。然而，现实中，许多管理者把全面预算当作普通的财务情况预测，且最终的预算结果也落实在预算资产负债表、利润表和现金流量表上，企业管理者往往把预算的编制与落实交由由财务部门负责，考核也落在财务部门，导致在制订的过程中常常存在其他部门不重视，预算指标不符合实际操作的情况。
（三）中长期预算重视程度不够
企业中长期规划的主要作用是明确企业在较长时期内的发展方向，能有效地消除年度预算责任不清晰、不连贯的短期化现象，是年度预算编制的主要依据，是企业战略目标的具体体现。目前许多企业在编制年度预算时普遍存在与中长期预算脱节的情况，认为只要把年度预算落实好了就行，忽略了其与企业长期战略目标的实现的紧密联系。
（四）预算指标设定不够合理
预算往往是由财务部根据企业以往年度的历史情况，按照一定的资产保值增值率进行预估。但采用这种方法的前提是历史数据可靠，若客观实际或市场环境发生变化，以历史数据为编制基础的预算将可能失真。
（五）预算控制体系不健全
预算的编制只是全面预算管理中的一部分，要想全面预算管理落到实处，对于预算执行过程中的把控和监督是十分重要的一环。很多集团公司没有成熟系统的全面预算管理体系和监督制度，导致在执行过程中因监控不到位而缺乏约束力，经常发生项目之间资金随意挪用，甚至超预算的现象，使预算管理无法有效运行。
（六）预算分析达不到效果
很多企业的预算分析往往由财务部门进行，但财务部并不是真正的业务参与者，对于预算的分析往往仅停留在财务数据的分析上，不能了解差异背后的原因从而更深层次地挖掘问题产生的根源，难以为改进生产经营提供有效助力。
（七）全面预算管理考核机制不健全
在全面预算管理过程中，常常出现由于考核制度缺乏合理性，集团公司将全面预算责任单位落实到下级子、分公司，但下级公司未将责任落实到各个职能部门，造成考核浮于表面，未起到足够的激励作用。
五、全面预算管理的改进措施
（一）建立预算管理领導组
成立集团公司预算管理领导组，下设编制审核组、预算管控组和执行考核组，预算管理领导组负责对集团公司的全面预算、执行做出总体安排;编制审核组负责对各级单位上报的全面预算进行审核、批复;预算管控组负责进行全面预算的执行、控制、调整分析和跟踪，定期汇总、分析各融资单位的融资计划执行情况，提出解决方案;执行考核组负责对各级单位的全面预算编制、报送、执行、调整情况进行定期考核;由财务部作为全面预算管理办公室，负责全面预算管理的日常工作，汇总各下级子、分公司预算后编制集团公司整体预算。
（二）明确全面预算工作责任单位及部门
集团公司各级子、分公司的预算编制工作由所属各级部门共同完成，应将预算编制工作下派至各部门。各部门根据上年预算及实际经营情况，根据公司战略规划及本年度工作安排，考虑本年度市场、制度等影响因素，编制本年度部门预算草案。由销售（业务）部门对销售收入及费用等进行预测，财务部对投资收益、利息收支等进行预测，生产部门、采购部门、人事部门、综合部门等对成本费用等支出进行预测，由财务部门汇总平衡各部门的预算草案，并对现存融资明细及预计融资方案进行预测，编制公司总体预算上报集团公司财务部及编制审核组，集团公司财务部汇总编制集团层面全面预算后报编制审核组，由编制审核组审批通过后下达到各单位执行。
（三）与企业中长期战略目标相结合
集团公司及各级子、分公司的全面预算管理目标必须紧紧围绕集团公司中长期战略，根据企业自身情况，结合市场经济情况、外在环境、财务情况、发展潜力等多个方面因素，从长远角度考虑其要实现的经济目的，合理确定企业年度预算目标和资源配置方向，推动产业结构调整和企业转型升级，增强企业核心竞争力，确保企业战略目标的实现。
（四）制定科学合理的预算指标
制定预算指标时，不仅要以集团公司和自身战略目标为指导，更要立足实际。可以考虑寻找同行业的标杆企业进行对标，每项指标的设定除了要具有先进性和可比性，更要有依据、有支撑，要细化分解至基层核算单位或个人，确保全面预算管理落到实处。
此外，预算指标的设定应直接与企业和干部员工的绩效收入联系，从而带动大家的积极性。预算目标可以设定一部分否决指标，例如安全、环保等，发生否决指标所列事项实行负面考核。其他核心指标的设定，可以设定一个基础目标，同时设定一个超额奖励，促进员工主动作为。
（五）建立科学的预算控制体系
全面预算管理要想行之有效，需要加强动态跟踪和过程控制。
各预算编制单位上报预算报表后，编制审核组根据各公司历年的经营情况、当年的发展规划及对未来一年相关市场行情的预判，分析判定其预算是否科学合理，对不合理的，提出整改意见。通过审核预算合理性，可以有效杜绝个别企业为了获得绩效奖励，在预算中多计成本、少计收入、从而实现超额完成预算的目标。
预算一经批准，原则上不得随意变更，各下级子、分公司及集团公司责任部门都应自觉维护预算的严肃性和权威性。要定期对生产经营情况进行判断和分析，对指标完成情况进行归纳总结，保证与预算进度保持一致，并将责任落实到生产、销售等各责任部门。
預算管控组应根据各子、分公司的相关报表监控其日常资金往来，重点监控其经营、融资和投资大额资金往来，发现实际执行与预算偏差较大时，对其进行审查，并要求相应的单位做出差异原因说明和报告。
对于生产经营需要而超出预算的特殊事项（预算外资金）及因内外部环境发生重大变化或者突发重大事件导致预算中出现较大偏差时，可进行预算调整。由各下级子、分公司申请，预算管控组审议通过后执行。
（六）加强预算差异分析
预算管理委员会应事先规定差异分析的范围及标准，预算管控组在进行差异分析的过程中，根据该标准，把不清楚原因的、金额重大的、对预算执行效果影响程度较为严重等类型的差异作为分析的重点。有些差异的产生可能只是会计分录填写错误导致，或者对预算的执行效果微不足道，或者发生不可抗力如自然灾害导致差异，这类差异在分析的过程中不应作为分析重点。
预算管控组应负责预算差异的分析工作。预算管控组应在预算执行的过程中，定期了解各预算单位的财务情况、影响预算的非财务信息、外部市场因素等方面的信息，并按月度、季度、年度进行差异分析。
差异分析需纵向深化到各预算责任部门，由各责任部门剖析出预算执行偏差的原因，提出改进措施，财务部门进行汇总后出具预算差异分析报告，以便在以后年度对整个经营活动加强控制。
（七）全面深化绩效考核制度
预算执行考核组按月度、季度和年度对各子、分公司的全面预算执行情况进行检查、考核与评价，通过比较实际成果与总预算中的相关指标来评估绩效，进行考核。
考核应与激励制度相配合，通过将预算考核与绩效管理挂钩，将考核结果落实到企业各级领导和每一个员工，进一步鼓励各单位及人员制定合理的预算，并在预算范围内进行运营。由集团公司和各子、分公司签订契约书，由各子、分公司和各职能部门签订契约书，确保层层责任明确，做到人人有指标，有责任，有考核。
对经营成果明显优于预算的，能够按规定比例压缩贷款规模的各子、分公司，可按一定比例给予超额奖励。对那些影响全面预算执行的重大因素，如市场环境的变化、重大意外灾害等，应按照特殊情况处理。（作者单位：山西和晋融资担保有限公司）
