新能源发电企业全面预算管理流程优化研究
汪侨
[摘 要] 通过全面预算管理，有助于促进新能源产业健康发展，对预算进行严格把控将使企业获得更多经济效益。本文通过对一家典型新能源企业全面预算管理现状进行分析，总结实践中出现的问题，提出相应的流程优化建议。
[关键词] 新能源企业 全面预算管理 流程优化
中图分类号：D923.6 文献标志码：A
新能源发电作为符合国家产业政策发展导向的战略新兴产业，发电占比逐年增加，截至2019年年底，全国风电和太阳能发电装机达到4.15亿千瓦，占总发电装机容量的20.6%，年发电量占比达到7%，且当年约有52%新增发电装机为新能源。当前我国电力体制改革持续深化，新能源受补贴退坡、平价上网、竞争性配置资源等因素影响，发展面临更多更大挑战[1]。发电领域竞争从成本、价格的比较逐步扩大到客户市场、营销服务的角逐，企业竞争压力持续增大。把全面预算管理运用于新能源企业管理过程中，强化对企业资源和运营的全面控制，有助于促进新能源企业健康发展。
一、新能源企业全面预算管理现状
某新能源企业是国家大型发电集团下属的区域公司，负责管理该集团在内蒙古区域的新能源发电工作。该新能源企业制定了《全面预算管理办法》，成立了预算管理委员会，组织指导各部门及所属各企业对企业未来一定时期预计的生产经营、投资筹资和财务管理进行全过程、全员参与的管理活动，全面预算管理的环节包括：编制、审批和下达、执行与控制、分析、调整及评价考核。企业已建立全面预算管理信息系统，各企业根据下达的年度业务预算、财务预算和资本预算作为经济业务发生及资金收支的依据，利用信息化手段来保证预算的事前和事中控制。企业通过实施全面预算管理，在确立年度发展目标、整合各项企业资源、加强内部管理信息沟通、客观评价业绩指标和强化内部控制方面有重要作用[2]。
二、新能源企业预算管理存在问题
通过分析总结该新能源企业全面预算管理实际运行情况，发现以下几方面存在不足。
（一）年度预算与战略规划不匹配
企业在编制预算时没有充分结合企业中长期发展规划，在预算指标的设立上重点关注短期经营目标，如年度的发电量、费用控制、利润完成等，长期发展目标主要通过核准及投产发电项目来体现。核准和投产发电项目预算与企业制定的五年甚至更长期的战略规划不匹配，不能达到战略规划制定的年度分解进度目标。企业缺乏有效的管理手段将企业预算与长期战略规划联系起来，预算很难保证企业长期战略目标的实现，长期发展面临隐患。
（二）业务预算与财务预算存在脱节
企业全面预算编制过程中，由于各部门及企业间缺乏足够的沟通及信息收集，会导致业务预算偏离实际较大，如风光资源预测以及发电量、电价等重要业务指标缺乏足够的科学数据。同时在预算编制过程中，还存在按照需要完成的年度财务预算目标倒推业务预算的情况，如按照年度利润推算发电量、利用小时等生产指标，由于缺少业务预算支持，凭经验推定的业务预算往往与实际情况很大。还存在业务预算和财务预算脱节，年度业务预算已完成，但年度财务预算未完成，业务预算无法支撑财务预算，资源整合作用不明显[3]。
（三）预算调整不及时产生管理困境
新能源发电企业允许出现特殊情况时申请调整预算目标，但是修改预算往往很难获得预算审批机构的批准。在实际经营中，受政策、资源、法律和技术影响，不是所有的事情都会如预计的那样按部就班地进行，实际情况与预计情况会出现重大差异，但预算审批机构为了保证预算严肃性和刚性，仍按年初制定的预算目标进行管理，预算不能及时得到调整，对经营管理产生不利影响。一是当出现不利变化时，业务部门为更好的完成考核目标，不在意其他部门资源的消耗，影响企业目标价值最大化；二是当出现有利变化时，各部门和所属企业为避免预算削减，在预算期末会花完预算余额，存在资源浪费现象。
（四）预算考核体系还有待优化
新能源企业目前考核体系需进一步优化，目前存在问题包括：一是公司高度重视等财务指标，企业利润等指标在年度业绩考核中所占权重最大，非财务指标权重较小，不利于企业长期可持续发展。二是考核目标不能及时调整，预算目标过高，可能会导致目标难实现，付出努力与考核结果不匹配，影响考核公平；预算目标过低，使工作缺乏挑战性，难以实现创新。三是现有考核规则带来一些短视行为。例如为压降成本而削减研究开发费、维修保养费等酌量性成本支出，从长期来看，会极大地损害整个企业健康发展。
三、预算管理流程优化建议
针对新能源企业全面预算管理相关环节存在的问题，提出如下流程优化建议：
（一）建立长周期、多层次的财务预算
新能源发电企业具有运营周期长和所属项目多的特点，受项目核准、电价改革、限电政策等影响，未来盈利状况会发生较大变化，为使企业朝着长期战略目标前进，企业应建立长周期、多层次的财务模型，可定期开展未来N个季度的中期预算或N年的长期预算滚动编制，并对关键绩效指标进行滚动跟踪。编制中长期预算应对影响预算期经营状况的内外部环境因素进行合理假设，并对主要经济技术指标进行合理预测，提高企业资源分配的前瞻性、科学性和整体配置效益，增强各年度之间预算的连续性，为企业中长期资源配置、资产经营、结构调整、创新发展提供决策支持[4]。
（二）始終坚持业务、财务预算统一
企业各部门、各单位之间保持良好的信息沟通是保证全面预算顺利实施的前提，全面预算管理要建立内部各组织责、权、利相匹配的责任网。新能源企业全面预算管理应把企业各方面工作纳入统一计划之中，通过编制全面预算，将企业目标分解到各个责任单位，使各个责任单位的经营目标与企业目标一致。通过预算编制和执行，促使企业内部各个责任单位之间相互协调，减少内部矛盾。同时新能源发电企业要不断完善业务数据资料的全面收集，提升预算假设的合理性、科学性。在确保企业总体目标实现的前提下，使各项企业资源的实现最优配置，促进企业最终目标的实现。
（三）建立规范的预算调整机制
企业预算是基于一系列假设的量化预测，当企业面对的外部市场发生了变化、内部管理有更高的要求以及企业目标作出了调整时，进行预算调整既是必要的，也是必然的。只有随预算条件变化而得到更新的预算，才能够更好地指导企业的经营活动。新能源企业预算调整与更新可采用PDCA循环程序，包括计划、执行、检查和处理四个过程，应定期对预算和实际执行进行对比分析，将分析报告上报给预算管理委员会，同时将结果传递给相关部门，对于难以纠正的较大偏差，企业应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整，达到预算更新的目的，以避免预算目标制定得偏离实际、造成预算松弛现象等。
（四）建立全方位的预算考核评价体系
新能源企业要针对企业价值链建立全方位的预算考评体系，不但要重视利润或成本费用这类财务目标，还要充分考虑用非财务目标改善经营控制。相对于财务指标而言，非财务目标往往更容易被基层员工理解接受，而且非财务指标能提前反映企业的经营状况，例如一个企业的产品质量下降会导致顾客逐渐地丧失，但这种情况下企业的利润仍可能在一段时间内保持稳定，如果等到利润下降程度较深时才开始解决质量问题，往往为时已晚。新能源企业预算考核指标要着眼于对提高企业整体资源配置和流程优化，而不仅仅是优化价值链中的某一项环节，如果仅强调改善单个环节的业绩，这种改进往往存在一定的负面效应，很难实现企业的整体利益和长远目标[5]。
四、结语
全面预算管理是企业管理的一项重要手段，新能源发电企业要适应电力改革发展要求，不断优化和完善全面预算管理流程，提高全面预算管理水平，促进企业高效整合企业资源、更好实现战略目标。
参考文献：
[1]陈娟.企业全面预算管理系统构建[J].财会学习，2019（07）：26-28.
[2]胡先伟.全面预算管理在电力行业的应用探讨 [J].中国总会计师，2019（01）：67-69.
[3]牛莉莹.企业集团加强全面预算管理的路径研究 [J].会计之友，2018（08）：75-78.
[4]曹國鑫.新能源发电企业预算管理中存在的问题及对策探讨[J].经贸实践，2018（8）：198-200.
[5]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究 [J].山东财经大学学报，2017（05）：84-91.
