科研事业单位财务管理转型研究
【摘要】 ?文章在分析科研事业单位财务管理特色与形势的基础上，探讨科研事业单位财务管理转型的目标与总体思路、应具备的内外部条件及业务财务一体化、流程再造、财务信息化等具体实施路径，以服务科研管理大局为目标，探索具有中国特色的科研事业单位财务管理转型道路。
【关键词】 ??财务管理转型;业务财务一体化;流程再造;预算管理
【中图分类号】 ?F275 ?【文献标识码】 ?A ?【文章编号】 ?1002-5812（2019）14-0090-04
一、科研事业单位财务管理的特色与形势
（一）财务管理特色
1.科研事业单位财务管理以预算决算作为主要管理手段，以收入支出作为主要管理内容。财政部会计司2018年开始执行世界银行贷款技援项目中的子项目——“中国会计标准改革与完善”。其中，“政府部门全面预算管理研究”是该项目下以研究并形成政府部门建立全面预算管理体系的框架结构，总结提炼全面预算管理工具在中国政府部门的应用案例为目标的一项子任务。全面预算管理将成为科研事业单位的重要发展趋势。科研事业单位财务管理关注资金的进入、使用与退出，日常管理主要体现在组织收入、安排支出的过程中。
2.科研事业单位财务管理具有反映单位经济运行、监督单位经济活动以及辅助单位决策的基本职能。会计工作是科研事业单位财务管理的基础。会计在传统意义上具有反映和监督两项基本职能，即反映单位的财务状况和现金流量等信息，并对单位日常的经济活动进行合规监督。为满足经济发展及政府会计改革对会计信息不断增长的需求，会计应在数据的标准化、智能化、可扩展性方面进行尝试，提高数据的及时性和有用性。
3.科研事业单位财务管理需要调和预算约束性与科研路线不确定性之间的矛盾。科学研究尤其是基础研究具有科研路线不确定的特点，科研实际路线与计划书、任务书等计划路线的重大偏差，很可能导致实际支出与已审批的科研预算在预算科目、支出金额等方面发生结构性矛盾，进一步导致科研事业单位财务管理工作缺乏较为明确的“界限”。目前，科研项目（课题）验收中的财务验收仍以预算为关键性标准，因此，科研事业单位财务管理应通过科研预算调整制度等来调和矛盾，将科研路线不确定性带来的支出不确定性约束在预算管理的笼子里，处理好效率与合规两个方面的问题。
（二）财务管理形势
科研事业单位财务管理需要应对整体环境、会计环境、信息技术浪潮与管理会计四个方面的转变，总体形势表现为机遇与挑战并存。
1.以“放管服”为核心的科研项目经费管理改革。2014年10月，科技部和财政部共同起草的《关于深化中央财政科技计划（专项、基金等）管理改革的方案》（以下简称《方案》）获批，标志着中央财政科技计划管理改革拉开了序幕。《方案》的总体目标是强化顶层设计、打破条块分割，建立具有中国特色的以目标和绩效为导向的科技计划（专项、基金等）管理体制。中科院等部门也陆续出台相关规定，以切实推进落实“放管服”改革、扩大科研事业单位自主权。在资产管理方面，中科院提出两项新举措：下放800万元以下资产使用和处置权;通过加强财务管理信息化，推动财务流程的网络化和自动化，为科研人员报销提供更快捷的服务。制度顶层设计的变革要求科研事业单位财务人员在工作中做出改变，及时思考“如何服务，怎样才能服务好”的问题。
2.以“权责发生制”为目标的政府会计改革。2014年12月12日，国务院批转财政部《权责发生制政府综合财务报告制度改革方案》。2019年1月1日，具有“双基础、双功能、双报告”特征的新《政府会计制度》在科研事业单位全面推行，《科学事业单位会计制度》退出历史舞台。与《科学事业单位会计制度》相比，新政府会计制度体系最大的改变是将过去单一的收付实现制会计基础转变为财务会计权责发生制、预算会计收付实现制的双重会计基础。会计基础的变化对财务管理的影响是基础性的、决定性的、全局性的，随之而来的是会计记账模块、财务报告模块、预算执行模块等均需要更新。财务人员也要及时转变思想观念，才能达到政府会计改革的要求。
3.以“云计算”和大数据为主要标志的信息技术浪潮。当前，“云计算”和大数据等信息技术成果使我们所处的世界发生了深刻的变革，财务管理方式、理念等均受到诸如财务共享服务中心、财务机器人、银企互联、财政电子化支付、区块链等新技术的影响，新技术为财务管理提供了更加高效、及时的处理手段。如财务人员或项目执行人员改变过去手动控制预算的方式，转变为通过信息技术平台动态地对科研经费的预算执行情况进行实时监测，并自动追踪预算执行，实现预定阙值的自动控制;大数据技术的支持可以实现对项目经费的动态观测;财务机器人可以自动高效地处理繁杂重复的基础性工作，使财务人员在工作中更加侧重数据的分析与决策支持。
4.会计行业变革，管理会计成为趋势。2018年财政部发布的《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中提出，会计工作要转型升级，向管理会计转变，从“管理”向“服务”转变。管理会计脱离于传统的核算会计，与以报告为目标的财务会计并列成为会计学的重要分支。随着财务自动化、信息化的不断发展，财务会计的反映职能在财务人员工作中的比重逐渐降低，辅助决策将成为财务人员的基本职能，侧重于财务分析及决策支持的管理会计已成为会计学的重要发展趋势。
二、科研事业单位财务管理转型的目标与总体思路
科学事业单位财务管理转型是科研项目经费管理改革的必然要求，也是政府会计改革的题中之义。由于国内开展的科研事业单位财务管理转型研究尚处于起步阶段，本文在借鉴国内外企业财务管理转型经验的基础上，提出如下科研事业单位财务管理转型总体目标：逐步建立起满足科研项目经费管理改革要求，適应政府会计改革总体形势，在充分借鉴信息技术成果的基础上，逐步从报告会计向管理会计转变，建立低成本、高效运作，以通用商业报告语言为表现形式的决策支持信息系统。
科研事业单位财务人员应充分认识到财务管理转型的必要性与重要性，并树立积极学习、终身学习的观念，在长期的工作实践中主动创新工作方法、更新工作思路;单位负责人及财务负责人要重视财务管理工作在单位管理工作中的地位，为财务管理转型提供必要的物质、人才资源;单位信息管理部门应为财务管理转型提供必要的信息技术与平台支持，如协助升级财务信息系统、开发相关管理用报表;科研人员在配合转变的基础上，要充分表达自己的需求与建议。总之，财务管理转型并非财务一个部门的工作，而是一项涉及多个部门的综合性、长期性工作，要按照项目管理的方法进行计划组织与管理。
三、科研事业单位财务管理转型的条件
财务管理转型应具备良好的内外部条件，否则可能会受到主观能力不足或客观资源缺乏等限制，从而无法达到预期效果，甚至导致转型失败。
（一）内部条件
从单位内部来看，人才是财务管理转型的首要条件，具有扎实的会计功底、掌握会计前沿理论、具备广阔国际视野的管理会计人才是财务管理转型所必需的，此外，还应具备良好的沟通技能与组织管理能力，掌握本单位的管理制度，以及具备丰富的实务管理经验。虽然项目管理经验并不是财务管理转型必要的前置条件，但是在确定开始进行转型后，单位领导层应树立项目管理意识，逐步掌握项目管理技巧，这对于财务管理的成功转型十分关键。
信息化水平、尤其是财务信息化水平是影响科研事业单位财务管理转型的重要内部因素。德勤会计师事务所发布的“小勤人”是财务自动化方面的有益尝试。一个“小勤人”三四个小时就可以完成财务人员一天的工作。从笔者的调研情况来看，当前有相当部分科研事业单位的财务信息化止步于简单的账务处理，对单位管理提供决策数据支持方面的关注较少。财务人员与信息技术人员“各自为战”的现象应尽快转变为“合成作战”“协同作战”。要将财务人员从繁重的核算工作中解放出来，应充分借鉴当前的信息技术成果。此外，信息化平台应为财务与业务的深度融合提供平台，一方面完成程式化、重复性的简单操作，降低财务人员业务处理的主观性与差错率;另一方面通过通用商业报告语言的开发与集成，为科研项目经费管理改革及政府会计改革提供通用的、可扩展的数据应用与展示平台。
制度是财务管理转型的依据与准绳。健全的管理制度体系是财务管理转型的重要内部影响因素。单位负责人要充分认识到财务管理转型对于提高科研项目经费管理水平的重要意义，并提供必要的支持。单位文化、管理惯性等也将在不同程度上促进或阻碍科研事业单位的财务管理转型。
（二）外部条件
科研事业单位财务管理转型的外部条件主要包括健全的理论制度体系及成熟的专业咨询市场。财务理论指导财务管理实践，制度是财务管理的主要依据。健全的理论制度体系不仅能够解决财务管理实践中的一般问题，也可以为解决具体制度未规范但实务中遇到的“新问题”、尤其是随着金融工具的不断创新带来的业务创新提供原则性建议。科研事业单位财务管理转型并不完全等同于本世纪初期已经趋于成熟的企业财务管理变革与十九世纪以来开展的公共财政类财务管理的创新实践，但是可以为科研事业单位财务管理转型提供更多的理论引导与实践案例，科研事业单位在结合自身管理特点的基础上，可以充分借鉴其中具有通用意义、可移植的部分。
目前，国际四大会计师事务所等第三方专业机构占据着绝大部分财务管理咨询市场，注册会计师等专业人员也在提供非鉴证咨询服务。但据笔者调研发现，科研事业单位除了根据项目主管单位的要求向会计师事务所购买审计服务外，较少购买其他类型的专业咨询服务。已经在企业或者其他类型事业单位有过较多成功实施经验的财务共享服务中心建设、管理流程的梳理、内部控制的建立与评价等产品，在科研事业单位却极度缺乏市场。专业机构应通过降低服务价格、充分沟通等将产品转化为实际应用。
四、科研事业单位财务管理转型具体路径探讨
（一）业务财务一体化
业务财务一体化的核心是借助于先进的信息技术平台，通过业务流程与财务流程的深度整合，降低两种流程之间的数据传输成本、处理成本。业务财务一体化的本质是制度融合与流程融合。在业务财务一体化的实施过程中，最重要的变化是“财务泛业务化”和财务加强对各个业务环节的控制。财务的观念将渗透到各个业务环节中，比如边际成本、资金时间成本、权责发生制等。信息系统将反馈多量纲非货币化数据，作为全面财务分析的数据基础。另外，业务数据的传输因省去了录入环节而变为实时数据，数据实时性的增强为系统控制提供了更大的可能性。由于信息系统提供的可分析数据量的增大，以及数据类型的广泛性，信息技术人员应配合财务人员开发数据分析工具，如可以实时刷新的预算执行情况表。数据获取后的分析环节是管理会计的重要环节，也是业务财务融合是否可以成功助力财务管理转型的关键一环。
以某单位出差审批与报销业务为例，具体流程为：在申报课题时确定差旅费的预算;申请人线下填写出差审批单，完成后交课题负责人或者实验室负责人签批;在办公自动化系统内填写差旅费报销单，列明城市间交通费、住宿费、市内交通费、伙食补助等，打印后由审批人签批，之后交财务部门审核是否超出预算、是否符合标准，最后付款、记账。原流程中的预算控制是通过财务人员的手工审核来完成的;预算使用中的调剂与控制由人控制，存在主观性、滞后性等问题。上线新系统后，对该业务的整合优化为：将预算系统与费用报销系统、出差审批系统整合到同一系统平台。经审批后的预算直接对费用报销进行控制，在达到预算控制数的设定阙值（如70%）时通过邮件或者短信提醒课题负责人;预算的调剂受课题预算的控制，与费用报销系统结合后，也受到系统中已经处理完毕和正在处理的借款单/报销单的限制;差旅费的报销根据业务类型设置不同的线上审批流程，可以手工关联系统内已经审批過的出差审批单，也可以上传线下审批单;可以在网上提交出差申请与报销差旅费，除传统的web申请与审批外，增加微信等移动办公入口，减少因为审批人员请假、出差等情况造成的不便。
（二）流程再造
上述案例中，业务财务一体化对财务流程与业务流程进行了整合优化，也是对业务流程的一种再造。由于业务部门与财务部门之间、业务部门之间存在“部门墙”或新旧制度衔接不畅等原因，各个部门发布的制度之间可能存在流程的重合或断裂，甚至互相矛盾。对于同一业务流程的关键控制点在不同部门之间甚至是同一部门多次审批、重复获取数据，以及各个管理流程之间衔接困难等问题，都应该通过流程再造来降低重复、提高部门间业务处理的协同性。流程再造是对现有财务流程进行的分析与整合，其基本思想在于通过流程再造为客户创造价值。流程并不单单指财务报销、借款等一般意义上的财务流程，而是一种包含价值创造整个环节的广泛概念。
不同于企业等营利性机构通过提供产品或者服务来获取客户支付的对价，科研事业单位财务人员所面对的客户至少包含内部的员工及管理层、外部的资金提供者及监管机构。流程再造应该以科研业务为中心，与科研项目经费管理改革和政府会计改革相协调。流程再造的基本业务实践可以使用PDCA循环划分为四个基本阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）。下页图1列示了四个环节中需要完成的主要任务。（图略）
计划环节（P部分）应该是明确且具有时间节点的，计划的制定应广泛征求意见，否则可能会使后续环节受阻从而导致流程再造失败。检查环节（C部分）中的沟通是指流程再造人员与业务部门尤其是一线科研人员、管理人员就该环节中的关键控制点与前后环节的衔接等进行的直接沟通。处理环节（A部分）对流程再造过程中成功与失败的部分进行区分处理，符合再造目标的部分进行制度固化，不符合的部分进入下一个循环。财务管理转型是随着内外部环境的变化而做出的反应，环境的变化是无止境的，因此四个环节也会不停循环。
流程再造的另一重要工具是价值链分析（VCA，value chain analysis）。价值链分析是1985年由哈佛大学的迈克尔·波特教授提出的管理学重要概念，其将价值创造链条中的活动区分为增值活动与非增值活动，进而做出权衡取舍。财务流程再造服务于财务管理转型的总体目标，因此区分增值活动与非增值活动的标准为是否对财务管理转型产生贡献。图2列示了对流程中的环节是否增值进行判断的一种思路。（图略）
图2中所分析的活动必须是最末级环节，如不是最末级别，则需要重新划分该环节，直至最末级别。如该环节存在重复审批、缺少关键风险控制点，或者对风险点未进行有效控制等问题，则将该环节划分为低价值活动。将不同环节进行合并，可以降低流程成本，提高管理效率。客户的满意是流程再造效果的重要考量，虽然可以通过问卷等方式进行反映，但较难量化。价值链概念下的流程再造也可以将现有流程“归零”，在设定价值标准后，对需控制的风险点进行打分筛选，找出“有价值”的风险点控制措施，制定新的流程。
（三）财务信息化
政府会计改革“双基础、双目标、双报告”的特征需要对现有财务软件进行更新升级;业务财务一体化带来的海量大数据分析需要运用大容量存储与高速运算设备;差旅费等的移动审批、银企互联、财政电子化支付等，都需要财务信息化提供平台与技术支持。财务信息化为业务财务一体化及流程再造提供的平台支持，是科研事业单位财务管理转型的重要物质基础。
对于财务信息化建设，首先，应摆正信息化与财务管理转型的关系，二者的关系类似于“车轮”与“发动机”。超前的信息化水平在某些条件下会促进财务管理转型，信息化建设的停滞不前也会阻碍财务管理转型的脚步。其次，科研事业单位财务信息化建设要立足本单位实际，如财务共享服务中心就并不适合于分支机构较少的单位。只有实事求是，从本单位的财务管理实际出发，信息化建设才能避免“水土不服”“生搬硬套”的华丽陷阱。最后，财务信息化建设要为业务发展预留空间。环境条件的变化将引发业务模式的变化，业务模式的变化则需要财务管理创新及信息系统的支持。标准化但可扩展的财务信息系统，是科研事业单位财务管理的“利器”。
五、结语
科研事业单位的财务管理转型是一项综合性、系统性、长期性工程。单位财务人员应端正思想、主动有为，不断创造有利的内外部条件，以服务科研管理大局为目标，积极推动财务管理的转型。S
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