以株洲市儿童医院为例谈三级公立专科医院绩效管理中存在的问题及解决措施
戴友清
[摘 要] 2019年，《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）正式印发，就加强三级公立医院绩效考核工作提出了意见。株洲市儿童医院为全面贯彻党落实中央、国务院重要决策部署，2019年6月，该院制定并启用了新的绩效考核方案，加强了目标管理。文章对该院绩效考核中存在问题及解决措施进行探讨。
[关键词] 公立医院；绩效管理；问题与分析
中图分类号：R197.3 文献标识码：A
公立医院是我国医疗服务体系的主体，是人们就诊的主要场所，是实现医疗服务质量发展的主要力量。公立医院绩效考核的实施是公立医院改革和现代医院管理制度的重要组成部分，是贯彻党中央、国务院决策部署，集中力量实施的重要手段，是检验公立医院改革与发展效果的重要措施。这对进一步深化公立医院的综合改革，加快建立分层诊疗体系和现代医院管理制度具有重要意义。
一、简要情况
株洲市儿童医院即株洲市妇幼保健院，是诊疗、保健、科研、教学、计划生育指导相结合的公立三甲专科医院。 医院编制床位260张，实际开设428张，现有731名员工，年门诊28万人以上，年住院1.7万人，是株洲市首家实施ISO9000质量管理体系的医院，2019年医院总收入22245.2万元。
2019年8月，医院通过议价的形式确定了第三方公司指导制定绩效改革方案。方案以《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》《国家卫健委医政医管局关于启动2019年全国三级公立医院绩效考核有关工作的通知》两个文件为指导，围绕医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价4个方面共55个指标，基于医院自身情况与妇幼保健专科特点以及之前的探索，在考察借鉴其他医院绩效管理经验的基础上制定。方案以基于资源消耗为基础的相对价值系数（RBRVS）为评价依据，以服务质量、医德医风、满意度和安全生产等重要业绩指标进行评价，以工作量为基础和成本控制核算方式，不直接与医务人员收入挂钩，工作量（RBRVS）以劳动强度、技术难度、风险程度为衡量标准。
二、存在问题
（一）绩效管理思想不够深入。业绩评估是以特定标准评估员工和组织的行为和工作成果，提高他们的工作热情和效率，创造更大的经济和社会利益的一种方法。但是由于改变之前以收支结余提成为基础的核算方式向以服务质量及医德医风、满意度为基础的核算，医院由此引入第三方满意度调查、建立相关考核信息系统，部分员工逐渐产生医院管得严、事情多、要求高等思想，有反感心理。加之，不少一線医务人员认为医院的绩效考核只是形式主义走走过场，与自身工作并无太大联系，没有深度参与医院的绩效改革，一定程度上影响到绩效管理的落实。
（二）对保健目标体系的考核导向性不够突出。该院承担政府赋予的全市妇女儿童保健职能，设有保健部门，既牵头负责全市四县六区孕产妇保健、妇女保健、儿童保健及计划生育服务基层指导、督导与考核工作；又同时承担组织农村妇女免费“两癌”筛查、高危孕产妇管理、艾梅乙母婴阻断等以政府买单、财政投入为主导的公益性、服务性项目，服务链较长，院内协作部门以及外界联动较多，且工作实绩难以量化。目前医院考核方案中对保健专科建设、群体保健、基层指导没有形成细化的考核评估体系，而是纳入医、护、技等岗位进行评价，在需要大量人力物力投入的免费“两癌”筛查、儿童免费体检等工作时，员工积极性不高，工作推进难度较大。
（三）对行政后勤人员绩效管理重视不足。受传统管理理念的束缚，在医院内部，向临床一线倾斜的理念深入人心，对行政后勤人员的管理效能和作用普遍重视不够，行政后勤管理处于绩效分配次要位置。加之，未实行定岗定编，人岗匹配，行政后勤人员考核指标不够明晰，月度考核、年度考核在一定程度上流于形式，没有发挥应有作用。
（四）二次分配难度较大。医院虽然制定了科室二次分配指导原则，对二次分配必须体现多劳多得、优绩优酬、向劳动强度大、风险系数高、技术难度大的岗位倾斜等原则作出了要求。同时，将科室主任和护士长的绩效工资与部门内绩效工资分开设置，最大限度地化解科室主任和医护人员之间的分配矛盾。但由于指导原则较笼统，没有顶层设计科室二次分配指导办法，且科主任大多都是业务技术专家，缺乏科室二次分配的管理知识，实际日常工作中收集医生、护士完成的工作数量、工作质量有关数据不完整等因素的影响，导致二次分配不够及时客观公正，新方案运行初期出现绩效迟迟发放不下的情况。
三、解决措施
（一）提升绩效管理认识的全面性。由于绩效考核对医院发展和群众利益意义与影响重大，医院要更加重视宣传绩效评价的重要性，提升管理层以及全体员工的认识，明确自身责任，进一步完善考核、激励制度，调动全体员工的积极性，优化人才配置，提高生产效率和质量。一是在制定业绩评价方案时，更加重视民主，提高职工代表大会和行政部门的参与度，积极听取各方面的意见，由专业公司和本院经管、人事、医务、护理等职能部门组成绩效改革领导小组，与所有临床业务科室主任、护士长、科室代表进行一对一访谈，制定的绩效方案广泛征询意见，提交职代会审议。二是对员工进行绩效管理相关知识的培训，召开绩效管理专题会议，由主要领导亲自解读考核方案，对不同专业的指标体系进行了详细的解释与说明。三是基层员工要认真学习绩效考核体系核心与理念，目标是按照绩效要求加强工作能力，促进医院的发展，同时增加自己的收收益，两者相结合。
（二）完善绩效管理体系的评价原则。医院要以业绩为中心，鼓励核心人才和核心员工，避免大多数员工的既得利益减少，考虑适当地打开差距。首先，要利用不同的奖金增长率，消除当前的不公平现象，特别是对少数不合理的地方，给予政策倾斜。儿科、新生儿科护理岗位，工作烦琐、工作量大、专业性强、待遇较低，在方案中予以充分考虑进来；医院基层党组织兼职党务工作人员承担本职岗位以外的重要工作，均要纳入基础性绩效予以引导鼓励。二是适当体现梯度，鼓励高成果、高技术、高风险部门和员工，通过工作量的直观激励促进医院效益的提升，随之带动员工的奖金收入明显上升，一方面留住和激励了现有人员，另一方面也避免因为奖金增长而带来更大的成本压力。三是兼顾大多数普通业绩人员的利益增长，使绝大多数员工均可以不同程度地感受到医院效益增长对自己利益增长的促进作用，奖金分配全院共享，体现员工分配公平性。
（三）完善绩效管理体系的评价指标。充分考虑突出保健特色，医院各部门工作内容、工作性质和工作强度的差异、工作技術难度和风险程度的差异，分别构建适宜的绩效考核指标和评价标准，完善绩效管理考评体系。一是确定保健服务和行政后勤部门的要素目标和工作流程，细分为更详细的测量指标，稀释业绩指标，强化服务质量指标。二是要加大对群体保健与基层指导考核权重，临床、保健科室全院一盘棋，把孕产妇保健、妇女保健、儿童保健服务项目、上级考核指标分解揉进产科、妇科、儿科等相关科室的绩效目标体系中，强化保健与临床的联动，打通临床与保健结合渠道。三是明确行政后勤部门岗位职责，制定岗位说明书，确定行政部门绩效目标及各岗位系数，探索实行行政后勤科室绩效二次分配的做法。
（四）将科室绩效工资二次分配上升到医院顶层设计的高度认识。首先，有必要制定部门绩效工资第二次分配的指导办法。医院应明确设计部门绩效工资二次分配积分办法，充分考虑职称资历、部门贡献、工作量等多维因素，提高二次分配公平性，解决二次分配的矛盾以及不足，避免部门领导分配能力不足造成的负面影响，充分显示效率向个人倾斜和效益向团队倾斜相结合。其次，要建立完善二次分配机制的监督机制。由绩效办和人事教育科审核科室或部门的二次分配方案，对于有悖于国家医疗改革精神和医院绩效分配方案的不予批准执行；同时，在科室或部门绩效工资发放的过程中进行充分监督，以免二次分配方案执行不到位或不严格，防范杜绝分配不公现象发生。此外，科室或部门负责人要参考医院二次分配指导办法框架，充分发挥负责人的主导作用，与科内员工讨论，在力求公正、公平的基础上，确定科室第二次分配方案并形成讨论决议，提交医院绩效办，分配矛盾较大的科室或部门，要所有员工签字。
四、结语
在公立医院管理过程中，绩效管理的正向激励作用已充分展现。然而，在实施过程中仍存在一些亟待解决的问题。对于独具自身特色的专科公立医院而言，如何更好地实施绩效管理以适应新的挑战，使自身功能定位和发展方向更加清晰、专业发展更加健康科学，具有至关重要的作用。在不断加强绩效管理责任意识的前提下，对组织中的绩效管理目标进行精准定位，建立良好的绩效沟通反馈渠道，并将考核结果予以科学运用，才能真正发挥绩效考核的作用。
参考文献：
[1]国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见[R/OL].（2019-01-30）[2020-04-09].http：//www.gov.cn/ zhengce/content/2019-01/30/content_5362266.htm.
[2]国家卫健委医政医管局关于启动2019年全国三级公立医院绩效考核有关工作的通知[R].2019.
[3]段娜.公立医院行政后勤科室定岗定编模式的探讨[J].智慧健康，2019（30）：110-113.
