国有企业薪酬改革设计

    李风 陈辉

    【摘要】本文通过分析NY公司在人力资源和薪酬管理中存在的问题，主要有薪酬标准不统一，薪酬结构不统一，实际人工成本与激励效果相背离，核心岗位和关键岗位的激励不足，针对性的从人力资源顶层设计开始，将薪酬方案设计与企业整体人力资源管理紧密联系，取得良好效果。

    【关键词】薪酬管理；薪酬方案；设计

    一、绪论

    薪酬是什么？从狭义的角度来看，薪酬“是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报”。而广义的薪酬“包括经济件的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受”①。本文主要描述的薪酬方案设计范围重点在狭义薪酬的概念中，而通过非经济报酬激励员工更多是一种管理者的艺术。

    从企业管理的角度，希望通过付出最少的薪酬，就能充分调动员工积极性，为企业创造最多的财富。如果站在财务角度看，“应付职工薪酬”一栏包含了企业为员工付出的全部人工成本，其中有工资、奖金、社会保险与公积金、福利、工会、培训、劳动保护费用等科目。直接支付到员工账户的实发工资，一般只有人工成本的50%～60%。一般企业对薪酬的感知和员工之间存在较大差异，就在于人工成本与实发工资之间的差异。如果企业不能通过有效的薪酬体系设计，让员工体会到全面薪酬的激励，只会使已经支付的巨大薪酬成本成为企业的沉没成本，甚至带来负面作用。

    另外，薪酬的科目设计和结构体现了企业管理的导向和理念。国有企业的薪酬结构带有浓厚的计划经济色彩，一般分为岗位工资、工龄工资、职称津贴、伙食补贴、交通补贴、劳保补贴等各种名目繁多的科目，体现重平均、重保障，岗位之间的工资差距不大；外资和民企的工资结构一般较为简单，一般就分为年薪制和月薪*发薪月数（俗称几个月工资，例如14个月工资），补贴较少，不同层级岗位间差距较大，重点倾向于高管和核心岗位员工。两类企业的薪酬结构均有其优缺点，进行薪酬方案设计时，必须结合本企业的战略和理念，分析企业所处的行业地位和内外部环境，综合平衡后决定本企业的工资科目、津补贴的设立、奖金分配制度和工资固浮比。

    迄今为止，有关薪酬方案设计的论文基本是针对某一企业整体性的薪资设计，而对于一个企业处于集团模式运作、多种业态经营、多种薪酬结构并存的情况下，进行统一的薪资管理的论述较少。本文试图通过分析一个集团性质的公司，描述整合不同业务单元薪资结构、包括对新收购企业的薪资设计，来展现薪资改革和设计的过程。

    二、案例分析

    （一）案例背景

    NY公司是一个集团性质的发电类投资、运营、管理公司，既有自身投资建设的发电站，也并购其它企业的电站，并由自身的专业管理团队进行运营管理。

    由于电站来源的复杂性，各电站的人力资源体系也有较大差别。从电站人员素质看，NY公司自身投资建设转运营的电站一般员工队伍素质较高，学历均为电力对口院校和专业的大专学历以上，管理人员也是社会招聘业内著名企业的员工或由总部外派；而收购电站的员工构成则五花八门，有以前电站老板、地方主管单位官员的亲戚、为避免收购裁员后勤转运营的低学历员工等，并且其中学习过电力知识的员工一般也不超过中专学历。

    而从各电站薪酬结构看，NY公司自建电站人员薪酬结构一般和总部保持一致，有浓厚的国企特色，分基本工资、津补贴、福利费、加班费和年终奖。而收购电站和NY公司自建电站薪酬结构之间则差异极大，甚至不同的收购电站之间差异也很大。例如：部分电站只有岗位工资差别，奖金从发电的回收电费中计提1%，每个员工根据自身的奖金系数来分配计提的奖金总额；部分电站为逃避高昂的社保负担，将员工基本工资压得极低，剩下大量都为津补贴，如采用高原补贴、采暖基金、每月回家路费报销等各种可不计入工资总额的类工资形式发放工资。

    随着NY公司事业发展，旗下运营电站越来越多，各电站之间的交流也频繁起来。人力资源管理体系的不统一、特别是薪酬结构的不统一，给各电站之间人员流动造成了很大困扰，主要体现在以下几个方面：

    1、遇到紧急情况需要各电站员工进行相互支援时，加班费核算标准不一致，导致同岗位员工同样工时的加班收入差距较大；2、不同单位员工一起交流培训，培训补贴标准差异较大；3、薪酬体系不一致，出现了部分人工成本较高的单位因社保公积金缴纳较多、员工实发工资可能偏少，反而出现了负面激励作用；4、薪酬中固浮比的差别，导致了年终奖核算时，部分电站年终奖金较少，而部分电站年终奖金较高，造成内部队伍的不稳定；5、各电站中中高层管理者收入差距较大，造成核心骨干流失率偏高；6、各电站之间盲目攀比，管理者绕过管控较严的人工成本科目，从行政费用中参照其它电站最高标准给员工私设补贴。

    这一系列的问题使NY公司的主要负责人下定决心，要求重新设计一套符合电站实际情况的、统一的薪酬体系，目标是内部要体现公平性，但同时也要有激励性，体现核心员工的价值、关注关键岗位薪酬竞争力。

    （二）建立以岗位价值和个人价值为导向的统一薪酬体系

    1、进行岗位调整和价值评估

    由于各电站负责人工作经历、管理理念不同，对电站的工作设计和岗位设计也存在一定的区别，从层级看，从厂长到底层班员岗位最多有七级，最少有四级；从性质看，同属于运行值长类岗位，不同电站就有总值长、大值长、正值长、副值长、代值长等差别，而且类似岗位的管理幅度也有区别。

    人力资源部通过联合生产部，对电站组织机构进行了重新评估，按有效分工、责任明确、机构精简的原则，明确了电站岗位的四个层级，分别为：厂级、厂部门级、班值长与工程师级、班员级。每个岗位层级分正副岗位，对应两个薪级，旨在通过薪酬改革同时推动生产改革。

    2、薪酬结构改革

    岗位评估完成后，NY公司人力资源部进行了“薪资字典”的梳理，将各发薪单元的薪资结构和薪资科目进行汇总分析，梳理出了四大板块：基本工资、津补贴、加班费和奖金。后面所有的薪资科目设计均围绕这四大板块展开。以前基本工资科目涵盖内容较多，在进行大幅合并后，基本工资科目仅保留两个实体项目：岗位工资和工龄工资，取消了职称工资、学历工资、保留工资、保健工资、调节工资等各单位存在的项目。最后余下的薪酬板块进行三统一：统一同岗位的奖金基数、统一加班费核算基数、统一差旅费用标准。通过统计原各电站同岗位人员年薪酬标准，再根据统一的津补贴、奖金标准进行反向核算出新岗位工资，得出新的岗位工资中值，确定各岗位薪酬带宽②。

    3、评估员工个人价值

    前述薪酬结构调整后，基本工资只设岗位工资和工龄工资，因此对岗位工资的水平设计成为重点。岗位工资主要以员工所在岗位为基础，同时关注员工学历、绩效、职称、职业资格、工作年限、所获荣誉等外部情况，综合平衡在岗员工的实际情况，拟定出一套岗位工资的入位标准，并且今后新招聘人员参照类似条件纳入岗位工资体系。今后如果在岗位不变的情况下要进行调资，就要参考员工今后的绩效水平、能力发展水平，经过竞聘答辩或其它公开评比的形式进行排序，同时决定员工的调资水平。

    4、各电站工资总额的综合平衡

    因为各电站的历史原因，造成员工平均收入水平存在差别。经过岗位评估和薪酬改革后，各电站虽已纳入同一套薪酬体系，但仍无法完全弥补这一差距。为了保证公平，人力资源部设计在工资总额上，要体现出各电站的贡献程度。因此在编制相同的电站中，推行工资总额同基数管理，再根据电站的总体绩效进行工资总额放缩。各电站可以将发放日常工资后产生的结余工资，进行二次分配。这样既体现了具体到个体上，工资存在激励性，总体上又解决了各电站历史遗留问题造成的总额不公平问题。

    5、严控人工成本外乱设补贴行为

    NY总部主要以两个方式进行管控：自上而下，要求财务部配合人力资源部，严格管控各家行政预算，不得在人工成本范围以外发放工资类补贴；自下而上，鼓励不同单位员工对其它单位的私设补贴情况进行检举，奖励举报员工的同时，对违规单位负责人进行纪律处分。这样有效遏制了各下属电站扰乱薪酬体系的行为。

    （三）新薪酬体系实施成效

    1、机构精简，促进了NY单位生产管理

    生产体系的改革是NY公司总部一直希望推动的工作，但由于上级缺乏推动手段，加上一线管理人员为自身利益进行的激烈的抵触，造成生产管理一直无法统一。

    通过人力资源部的薪酬体系改革，进行的客观岗位评估，加上集体工资总额管理与管理者本人奖金挂钩等办法，使一线管理人员失去的抵触的口实，加上抵触可能造成自身直接利益受损，因此改革得以顺利推进，生产效率也得到明显提高。

    2、核心岗位价值得以体现。新推行的薪酬体系通过岗位工资差别体现个人价值的差别，而岗位工资差别来源于岗位评估、个人学历、职业技能、绩效、工作荣誉等一系列客观的评估标准确定的，使核心岗位高素质员工的待遇明显高于非核心岗位员工，有效提升了核心员工的荣誉感，进一步提升了公司总体绩效，且核心员工流失率明显降低。

    3、员工间盲目攀比工资现象明显减少

    新的薪酬体系简单易懂，每名员工的工资差距主要来自岗位工资，而岗位工资的确定因素也是公开透明的，这样减少了员工相互之间的猜忌，今后极少出现相互交流后向上级反映待遇不公的情况。

    三、对新薪酬体系设计的几点建议

    一个企业进行新的薪酬体系改革，尤其是类似NY这种集团化、下属项目来源复杂的公司，不能简单的头痛医头，脚痛医脚，而是要对薪酬问题综合全面的分析。组织机构和岗位设置的问题、绩效的问题、人员素质的问题、培训的问题都要与薪酬联系起来进行综合考量。重点应考虑四个方面问题：

    （一）薪酬设计首先是要服务于企业战略，并体现企业的文化和管理导向，一个完全以市场为导向的企业，一般工资设计就搭配岗位工资和奖金，强调岗位价值和结果导向的文化，让员工对升职加薪和奖金收入有明确预期。

    （二）薪酬体系设计的前提是岗位评估，岗位评估一般面临较大的阻力，尤以预感自己将在岗位评估中权力和利益受损的人群首当其冲。如不能得到企业主要负责人支持和强势部门的配合，极有可能面临评估成果成为一纸空文的尴尬局面。必须在评估前预料到强力推进的会产生的最坏后果，并做局面失控的预案，以备万无一失。

    （三）如果下属单位薪酬差异较大，不能以简单统一标准来拉平薪酬差距，或以宽带薪酬为理由进行简单的区分，必须对薪酬的差异有充分的依据，让人信服。在保持个体差距的前提下，可以对组织总体工资水平进行调控，加入团队绩效工资二次分配的要素，缓解差异。

    （四）薪酬功能必须和人力资源其它管理功能进行配合，绩效、培训和薪酬的挂钩要体现在奖金分配和调资上，薪酬管理要配合岗位晋升的管理。应充分运用各种薪酬方法提升人力资源管理的整体有效性，而非简单的以掩盖矛盾为目的设计薪酬体系。

    四、总结

    本文通过分析NY公司的薪酬体系设计过程和实施情况可以得出以下几个结论：

    （一）人的欲望的无止境的，员工永远关注人有我无的，不会关注人无我有的；（二）要充分理解教科书上对薪酬设计的要求：对外要有竞争力，对内要有公平性③在管理的实践中，对内公平在一定程度上重要性甚至高于对外竞争。内部薪酬结构出现问题很可能给企业造成极大的困扰和损害。（三）通过科学合理的薪酬设计，可以给下属单位原来各自为政的松散管理变成集团军式的强力管理，发挥出强大的战斗力。（四）在人工成本有限的情况下，要注意多种激励模式结合。核心岗位员工希望得到企业的关注和一定的优待，以满足内心的荣誉感，并非是工资上要漫天要价。需要充分分析员工的诉求，以达到激励效果最大化。

    注释

    1冉斌，王清，蔡巍.企业薪酬方案设计与操作[M].北京：中国经济出版社，2003：4.

    2李永周著.薪酬管理 理论、制度与方法[M].北京：北京大学出版社，2013：57.

    3文跃然主编.薪酬管理原理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2013：4.

    参考文献

    [1]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯（StephenP.Robbins），（美）大卫·A·德森佐（DavidA.DeCenzo）著，毛蕴诗主译.管理学原理[M].大连：东北财经大学出版社，2004

    [2]姜硕，孙奕驰著.现代企业薪酬制度理论与实务研究[M].沈阳：沈阳出版社，2004.