心理契约视角下成人高校教师的管理
刘超洋+皮建华
【摘 要】成人高校教师队伍中的主体是兼职教师，传统的经济契约管理模式很难调动其积极性，也给成人高校的教师管理工作带来诸多不便。心理契约作为一种新型的管理理论深受欢迎，将心理契约管理理论引入到成人高校的教师管理工作中既是创新，也具有一定的适切性。成人高校应该以完善招聘制度来建立心理契约、以关注教师的发展和需求来巩固心理契约、以合理的激励机制来发展心理契约、以良好的组织文化和人际关系来维护心理契约，从而调动教师的积极性，实现其组织目标。
【关键词】心理契约；教师；管理
【中图分类号】G72 【文献标识码】A 【文章编号】1001-8794（2016）10-0023-04
近年来，我国高校教师流失率一直居高不下，高校虽然在吸引和留住教师方面做出了很多努力，但因其在教师管理方面中存在一定的问题，不能很好地应对教师流失率较高的困境。特别是对成人高校而言，其教师大都是来源于其它高校或企事业单位的兼职教师，用现有的教师管理模式来管理他们很难发挥其工作的积极性。心理契约作为一种新兴的管理理论告诉我们，以一种非正式的、隐含在人们内心深处的协议，增加员工对组织的认同感，从而最大程度地激发员工工作的积极性。在成人高校教师管理工作中，合理地运用心理契约管理模式，不仅能够稳定教师队伍、激发教师工作热情，还能完善成人高校教师管理机制，提高成人高校的整体办学水平。
一、心理契约概述
心理契约最早是由美国心理学家阿基里斯（C·Argris）于1960年在《如何理解组织行为》一书中提出的，他认为在雇主与雇员之间存在着一种心理上的工作契约关系，但他并未对心理契约做出明确的定义。[1]勒文森（Levinson）在1962年对一公共事业单位的调研中对心理契约做出了明确的定义：是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。[2]科特（Kotter）于1973年将心理契约定义为：存在于组织与个人之间的一种内隐契约，将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。[3]施恩（Schein）于1980年将心理契约定义为：存在于组织成员之间的一系列不成文的期望。[4]
由此可见，虽然目前对心理契约没有统一的概念界定，但其是对组织和员工之间需求平衡方面的研究，主要包括组织和员工两大层面。在心理契约的维度划分上，最早是由麦克尼尔（MacNeil）提出的，他从理论的角度将组织与员工之间的契约划分为两种类型：交易型和契约型。[5]虽然后来不少学者提出不同类型的维度划分，但普遍认可的还是交易型和关系型的划分。交易型心理契约是指员工对组织提供的工作条件、薪资标准和福利待遇等方面的期望，关系型心理契约主要指员工与组织之间广泛的、长期的、社会情感的交互关系。本研究主要从心理契约的上述两个维度来探讨成人高校对教师的管理，以提高成人高校对教师的管理水平。
二、心理契约管理在成人高校教师管理中的适切性1有利于成人高校转变教师管理理念
目前，我国成人高校主要采取“科层制管理”的传统管理模式，在对教师的管理方面难免带有“科层制”的特征，以严格的等级制度为基础，以高效率为目的，以协议或相关文件来对教师的责任和义务作出明确的规定。虽然这种管理制度在一定程度上来说对成人高校教师是一种保障，但因其是建立在“经济人”的假设上，把人看作是追求经济利益的，在很多时候对成人高校教师而言，学校的管理措施像是一种约束的手段。成人高校在教师管理工作中过分重视管理的科学化，教师管理机制看似科学有效，实际上忽视了对教师主观意识的关注，特别是现如今提倡人本主义的时代，这种传统的管理理念已经不能很好地适应教师的需求。心理契约作为一种新型的管理理论强调对人的关注，重视员工与组织之间的彼此尊重，对成人高校转变传统的教师管理理念，更好地适应时代需求具有重要的意义。
2有利于实现成人高校的组织目标
胡晓霞在其研究中指出：高校组织与教师之间心理契约水平的高低是衡量一个高校实现其组织目标程度的重要指标。[6]成人高校作为一种组织机构，其主要的组织成员之一就是教师，教师对高校组织的认可度、满意度都影响着其对高校做出贡献的程度，打造高水平的教师与成人高校之间的心理契约水平，才能使教师在平常的工作中做出突出的成就，才能够使教师长期地稳定在高校组织中，减少人才的流失。心理契约水平与高校组织目标实现程度之间成正相关关系，教师与成人高校之间的心理契约水平越高，高校的组织目标就越容易实现。将心理契约引入成人高校的教师管理工作能最大限度地激发教师工作的积极性，也是成人高校实现组织目标的有效措施。
3有利于激发成人高校教师的积极性
成人高校的教师大都是兼职教师，他们与成人高校之间存在着经济契约的关系，由于他们的人事关系不在成人高校，因此对学校没有强烈的归属感。成人高校与兼职教师签订合同时往往只关注教师的薪酬、责任、权利和义务方面的内容，很少涉及到教师的情感需求，不能够很好地激发教师的积极性，有时教师内心的真实需求得不到满足，会使他们觉得没有得到应有的尊重，挫伤教师对高校的满意度和忠诚度。经济契约的管理模式虽然重要，但是在一定程度上不能完全激发教师工作的积极性，很多教师根据签订的合同完成相应的任务后就不愿过多地投入。心理契约的管理模式不但能激发高校教师的积极性，也能使他们感受到来自高校的关怀，增加其归属感，让其从思想上改变对学校和工作的看法，从而激发他们工作的积极性，主动去承担更多的教育责任。
4有利于满足成人高校教师的需求
成人高校的教师是具备一定专业知识和技能的高学历人才，他们与其它组织员工相比具有“知识型员工”的特点。“知识型员工”是由美国知识管理学家玛汉·坦姆仆提出来的，并经过长期的实证研究，他认为知识型员工比较关注的需求分别是：个体成长（约34%）、工作自主（约31%）、业务成就（约28%）和金钱财富（约7%），[7]与之相类似，成人高校教师在工作中关注比较多的是自身的专业发展，希望在相对宽松自由的组织环境中采取独立自主的方式去提升自身素质，去取得相应的学术成果，去实现自我的人生价值。针对成人高校教师的这种需求，用传统的劳动契约管理方式很难满足，教师能够很轻松地完成规定的教学任务和科研任务，但是要想实现其更高层次的需求，获得专业知识的发展和自我价值的实现仅仅依靠传统管理模式很难达到，心理契约正好弥补这一方面的缺陷，能够很好地满足教师的发展需求。
三、心理契约视角下成人高校教师管理模式的建构途径1以完善招聘制度来建立心理契约
成人高校的教师大多是兼职教师，其来源主要是校内或者同行的推荐，往往是成人高校觉得推荐的教师合适就与其签订协议，由于其人事关系不隶属于成人高校，所以，成人高校在教师的聘任上随意性比较大，没有一套完整合理的招聘制度。成人高校应该建立一套完善的招聘制度来与教师建立起初步的心理契约，可以从以下两方面进行操作：
首先，基于心理契约的交易维度来说，成人高校要在招聘时为教师提供明确的任职要求、薪资福利、岗位职责、工作环境和权利与义务等方面的信息，不能为了吸引教师就盲目夸大薪资标准等方面的信息，不能违背交易的原则。真实而又明确的招聘信息既能使教师合理评估自己是否能够胜任岗位的要求，又能使教师在以后的工作中明确自己的职责，及时完成成人高校对其规定的任务，从而实现成人高校的组织目标。
其次，基于心理契约的关系维度来说，成人高校在招聘实施的过程中要组建合理的招聘团队，由人事部门和教学部门共同组成一个专门的招聘团队，一方面能够保证成人高校引进教师的质量，同时也使教师在应聘时就对其专业化程度有较高的认可，从而在今后的工作中对成人高校有较高的认同感。
再次，成人高校还必须保证招聘各个环节的公平公正性，根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，尊重和被尊重的需要位于需要层次的第四层，特别是对成人高校的教师而言，他们生存、安全、归属和爱的需要已经基本满足，需要的是更高层次的尊重和自我实现的需要，如果在成人高校的应聘环节遇到不被尊重的情况，那么他们就很难对高校产生强烈的认同感。
总之，成人高校的招聘环节是教师与高校建立心理契约的初期，成人高校应该在此过程中重视上述诸方面，从而为教师与成人高校心理契约的巩固、发展和维持打下良好的基础。
2以关注教师的发展和需求来巩固心理契约
成人高校是否重视教师的个人发展和需求是增强教师对成人高校忠诚度的关键，也是心理契约能否得到巩固的重要因素。成人高校可以从为教师提供科学的职业生涯发展规划和为教师提供进修、培训的机会来关注教师的个人发展和需求。
首先，为教师提供科学的职业生涯发展规划。成人高校的教师虽然大多是兼职教师，但是他们也同样比较重视自身的职业发展生涯，教师既然选择了成人高校，就是希望在给自身带来经济效益的同时也能使自身的专业素养得到更好的发展。然而，目前许多成人高校仅仅给其教师提供经济的回报，并没有关注其长期的发展，如果成人高校为其教师提供科学的职业生涯规划必定会增加教师的工作积极性和自身成就感，从而使自己更加紧密地与高校组织联系在一起，使心理契约关系得到巩固。
其次，为教师提供培训和进修的机会。成人高校的教师往往来自于普通高校，成人高校在成功聘任到教师后便让其上岗，然而成人高校和普通高校的学生群体差异性较大，面对与普通高校学生截然不同的成人高校学生时，有些新上任的教师感到力不从心，若成人高校没有为其提供相应的培训，就会导致一些教师工作热情锐减。成人高校应该认识到教师培训的重要性，不单单是入职前的培训，随着教育国际化的深入，为教师提供专业进修、出国访学等各种形式的培训不仅能增强教师的专业能力，还能增加教师对成人高校组织的满意度，进而巩固其与成人高校间的心理契约。
3以合理的激励机制来发展心理契约
激励是管理活动中的一项重要活动，合理的激励机制能够激发员工的积极性，从而实现组织的预期目标。成人高校作为一种特殊的组织机构，建构一套基于心理契约的激励机制能够很好地激发教师的工作热情，可以从心理契约的两个维度着手：
第一，基于交易维度的激励机制方面：
首先，成人高校要保证薪酬体系的合理与公平。我国的教师薪酬标准主要是以职称为依据来划分，教师的薪酬主要包括基本工资、职务和岗位工资、绩效工资和福利工资，成人高校在对薪酬设计时要考虑高校自身和当地经济的实际情况，要保证能够满足教师的基本经济需求。同时在薪酬标准的制定上要做到公平，以保证在满足教师基本需求的前提下能够激励教师的工作热情。
其次，成人高校要建立合理的绩效考核机制。要制定合理的考核指标来对教师的工作情况进行考核，针对考核结果进行适当的奖励与惩罚。成人高校可以从教学、科研和思想品德三个维度来对教师进行考核，在考核过程中保证考核的公平性、全面性和有效性，考核后要向教师及时反馈考核结果，以便教师能够及时认识到自身的不足，从而在之后的工作中改善不足。
第二，基于关系维度的激励机制方面：
首先，成人高校要建立多维度的激励机制。在教师的物质生活得到基本满足之后要加强对教师的精神激励，有研究表明，对员工的精神激励更能促进员工工作的积极性。成人高校教师作为知识型员工，往往关注更多的是精神层面的需求，成人高校可以运用优秀教师荣誉称号、职位晋升等精神层面的激励手段，以提高其积极性。教师都希望自己的工作能够得到成人高校的认可，这些精神层面的荣誉激励能够让教师认可自我，从而更积极地开展教学工作。同时也可以给教师一定的出国进修、访学等培训方面的激励，让教师对自己的教育事业充满信心，形成良好的事业心，从而更加勤恳地为成人高校做出贡献，以达到预期的激励效果。
其次，成人高校要加强对教师的人文关怀。成人高校要把以人为本的理念贯穿于整个高校管理活动的始终，目前成人高校教师大多是兼职的，高校与教师之间存在着一纸合约，以经济契约为纽带相互连接，高校缺乏对教师的人文关怀。特别是在当今时代，出现了教师普遍工作满意度较低、生活工作压力较大、职业倦怠严重的现象。基于此，成人高校应该加大人文关怀来缓解教师压力，要时常关注教师的生活情况，关注教师的需求，让教师感受到组织的温暖，从而让他们能够消除负面情绪，积极对待工作，使其与成人高校间的心理契约关系得到进一步的发展。
4以良好的组织文化和人际关系来维护心理契约
组织文化被称为管理科学界中的“第四次革命”，德伦西·狄尔曾指出：文化定义的最核心之处是一种习得的无意识（或半意识）的思想模式概念，反映在人们的行为中并得到加强，默默地但有力地形成一个人的经验。[8]成人高校往往忽视其组织文化的建设，成人高校教师参与文化建设的现象更是少之又少，成人高校应该积极地邀请教师参与到组织文化创建的实践中来。同时也为他们提供畅通的交流沟通平台，如定期地举办教师座谈会、经验交流会、学术探讨会等各种类型的活动，既能活跃组织的学术文化氛围，又能增加教师在成人高校中的存在感。成人高校在创建积极向上的组织文化来维护心理契约的同时也应该为教师建立融洽的内部人际关系。美国行为科学家埃尔顿·梅奥组织的霍桑实验表明：组织中的人际关系不仅影响着员工工作的积极性、主动性和协作性，同时也影响着员工对组织的满意度和忠诚度。[9]一个关系融洽的工作环境能够让员工对组织充满好感，从而提高工作效率，促进自身的成长发展，特别是作为知识型员工的成人高校教师，其更加关注工作中的人际关系是否融洽。成人高校要特别重视组织内部的人际关系的建设，避免冲突和不和谐因素的出现，从而使教师能够在良好的氛围中得到发展。成人高校教师在积极向上的组织文化和融洽的人际关系中才能对成人高校产生强烈的归属感，才能使心理契约得到长久的稳定和维持。
总之，在越来越重视以人为本的现代社会，传统的科学化的成人高校教师管理模式已经慢慢彰显出其缺陷来，将新兴的管理理论引入到成人高校教师管理的实践中已经成为成人高校管理机制改革的方向。心理契约管理理论在成人高校教师的管理中具有较高的适切性，成人高校可以分别从上述四个方面来建立、巩固、发展和维护教师与其之间的心理契约，继而保持较高的心理契约水平，使教师能够在工作中感受到来自高校的人文关怀，以便更加积极热情地投入到教育工作之中。同时，也能使成人高校顺应新时代改革发展的要求，提高管理效率，稳定成人高校教师队伍，增强成人高校的凝聚力，从而增加成人高校办学的整体水平和综合竞争力。
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