传统广播管理创新路径研究

    张文雷

    【摘要】对于包括广播在内的传统媒体而言，加快推进媒体融合，实现社会价值和市场价值的共同发展，除了依靠内容、产品、业态等快速转型外，更有赖于思维理念更新、体制机制创新等。本文认为在广电融合、机构改革的背景下，更加需要在整体管理思路上进行创新，优化机构设置和人才队伍结构，挖掘优势资源。具体路径上，则包括决策管理自主化、程序管理简便化、财务管理灵活化、人才管理市场化等四个方面。

    【关键词】移动互联网 新媒体 广播电台 管理 创新

    【中图分类号】G220 【文献标识码】A

    根据2018年7月由中国互联网络信息中心发布的第42次《中国互联网络发展状况统计报告》，截至2018年6月，我国网民规模已达8.02亿，其中手机网民规模达7.88亿，占网民总规模的比例高达98.3%。①对于包括广播电台在内的传统媒体而言，这一系列数据显示其加快媒体转型与融合，是迎来拥有海量规模受众的历史机遇，尤其是在手机等“贴身性”终端广泛普及的情况下，广播的伴随性优势会更加突出；然而从接近100%的手机网民比例来看，这也说明移动互联网的用户红利走向枯竭，新媒體发展的整体节奏开始放缓，这显然也是一种挑战。

    在移动互联网发展的“下半场”，移动音频平台也进入了更加激烈、残酷的竞争调整期。“内容生产上，用户生产内容（UGC）日益活跃，专业生产内容（PGC）版权价格激增，各大平台内容差异化布局，版权争夺加剧。平台融资能力成为发展的瓶颈，获得资本介入的平台，开始布局车联网、终端硬件和智能家居等音频场景的研发，随着差距的拉开，寡头竞争态势初步显现。这个阶段预估还会持续一两年时间。”②对于传统广播电台而言，在新媒体发展空间受到明显挤压的情况下，加快推进媒体转型和融合，除了依靠内容、产品、业态等在媒介形态和技术层面实现“弯道超车”以外，更有赖于思维理念更新、体制机制创新等管理“内功”上的创新与发展。

    一、影响传统广播转型发展的关键要素及其原因

    （一）内功不足是影响传统广播转型发展的关键要素

    正如西方传播学理论家麦克卢汉（Marshall McLuhan）所说：“没有一种媒介具有孤立的意义和存在，任何一种媒介只有在与其他媒介的相互作用中，才能实现自己的意义和价值。”③应当说，广播与新媒体存在着某种天然契合性，也是最易和移动互联网融合的传统媒体。近些年来，传统广播电台也看到了自身优势，多策并举，不断尝试利用新媒体技术推出新的广播产品或传播模式。但从实际效果来看，绝大多数都没有形成“1+1>2”的叠加优势。究其原因，主要有二：

    一是机制性要素。“四级办广播”条块分割式的管理模式导致整体广播行业的资源难以得到充分整合优化，再加上其市场属性本身就弱，仅仅依靠广播电台自身努力难以在短期内实现规模效应。尤其是在资本密集、技术附加值高的新媒体领域，传统广播电台在融资、技术等方面劣势明显。而在行业内部，事业与产业关系仍未能完全捋顺，运行机制囿于频率制或中心制等局部利益的限制，未能有效打通不同媒介、不同机构之间的闭环模式。

    二是思维性要素。传统广播转型、融合不到位，实质上还是思维理念上的转型、融合不到位。一方面，在业务运行、事务管理上缺乏新媒体思维，传导到人才引进、业务骨干培养，并最终在产品设计、生产和营销中得到反映。同时，不断涌现乃至泛滥的各种难说真假的“互联网思维”也在不断挑战传统广播的战略定力，容易对其关于媒体转型、融合的认识和具体运作上产生误导。

    但无论是机制性要素还是思维性要素，都属于传统广播管理层面的关键因素，是对于广播转型起到决定性作用的“内功修为”。传统广播的媒体融合，是指广播媒体在媒介发展过程中，主动与新媒体结合、融合并成为一种新型广播媒介的过程，它本质上是一种体制机制、思维理念层面的化学变化。仅仅是节目策划、内容生产流程和呈现方式上的变化，还难以称之为真正意义上的转型，只能看作是不同媒介的应用性结合。而只有在精神气质、思维方式、内部管理运行机制上的革新，才能成为真正意义上的广播转型。

    这就不难解释，为何目前绝大多数的传统广播转型都未能取得实质性的成功。从根本上说，传统的广播电台囿于条块分割式体制机制的先天不足，以及基于历史惯性的传统管理思维和理念，在市场特征突出的新媒体领域体现出了较强的不适应性。

    （二）管理创新是实现传统广播转型的必由路径

    充分认识到阻碍传统广播转型的关键要素及其背后的原因，有助于我们准确探寻实现转型目标的有效路径。

    长期以来，无论是业界还是学界，一提到传统广播的转型发展，往往较多着眼于技术、内容等层面，试图通过外部融资、新技术引进、产品改造等方式推动媒体转型与融合，而鲜有关于媒体内部管理方式的深入探讨。事实上，仅仅满足于外部形式的“修修补补”，并不能从根本上改变传统广播在新媒体领域的落后态势。纵观近些年来的媒体融合实例，大都仍停留在设立门户网站、提供在线收听/下载功能或者“两微一端”等较低层面，缺乏独特的战略洞见和适应新媒体发展规律的管理模式，导致新媒体产品内容形态单一、传统，最终陷入同质化竞争，与互联网丰富多彩的内容产品相比，有其形而无其神。

    从哲学层面考量，屏与端的数量、技术载荷、节目内容等都是外在的表现形式。而内部管理则涉及观念层面，涉及思维方式，涉及存在的方式与形态。如果思维观念不变化，内部管理不创新，再多的技术应用、再好的节目内容也无法充分呈现，传统广播的转型发展也就无从谈起。

    从管理学的角度来讲亦如此。管理活动的本质，是把人们组织起来为实现共同目标而协同努力。如何发挥好管理的作用，提高分工协作的效率，具有极为重要的意义。④这就是说，科学创新的内部管理，可以将广播电台转型过程中最大的可变量——人充分调动起来。而从目前的现状来看，由于内部管理创新滞后，为广播电台向新媒体转型发展带来了诸多客观障碍。对于市场化程度高的新媒体来说，更强调的是“能上能下，能进能出”的用人方式，旨在提高资源配置的效率。当然，这并不是否定现有广播电台的人员管理方式，而是说，在现有体制下，即便单独创办新媒体机构，也不易从原有机制中生出适合新媒体的人才管理使用方式，这尤其值得重视。

    财与物的管理也是如此。事业单位身份的广播电台，更多考虑的是在执行预算的思维下从事相关活动，这种计划模式与开办新媒体所需要的市场模式和思维存在着相当大的冲突。传统广播在新媒体时代实现转型发展，必须要从内部管理层面进行与之相适应的改革与创新。

    二、基于推进传统广播转型、强化管理创新的整体思路

    事实上，广播与互联网的融合早已有之。在移动互联网时代来临之前，各广播机构组织的网站及各种形式的网络电台、微电台大多都是这种融合的表现形式，并构建了相应的组织结构和管理体系。以中央广播电视总台央广为例，自2007年起，便开始进行又一轮改革发展，其中加快发展新媒体成为重要内容。在组织机构建设上，台内成立新媒体宣传中心，台外组建央广新媒体公司，并专门购置办公用房，确保其具有一定的独立性和自主性，培育具有新媒体特点的企业文化氛围。在人才引进方面，除部分管理层外，新媒体公司绝大多数人员都是通过市场化方式招聘的员工。此外，在薪酬、财务、内容生产制作流程以及决策机制上，新媒体机构采取的都是与传统广播电台不同的运行机制，旨在通过在现行制度框架内嵌入相对独立的多元方式，尽可能地按照新媒体的规律和方式办好新媒体。

    当然，上述改革与创新亦限于局部，尤其是在整体管理思路上还是深受传统广播影响，过分强调与依赖广播的固有资源优势，大而全的平台定位、单向而又中心化的经营思路以及缺乏个性化的产品设计，恰恰都是其传统思维淋漓尽致的体现——优越感与不包容，与互联网本身的气质特征相悖。目前中央广播电视总台已经成立，广播电视的统一协调管理已是大势所趋。在不远的未来，当5G投入运营后，互联网音视频产业将会得到更大的推动，未来如何在协调广播、电视、互联网融合发展的基础上，合理定位广播事业产业发展方向，发挥广播与新媒体融合方面的天然优势，显然都离不开整体管理思路上的科学设计。

    笔者认为，新闻媒体的管理创新，在整体思路上，要尊重媒介特性与传播规律，在深入理解广电媒介本身特性和优势的基础上，在机构设置和管理模式上需要充分重视新媒体发展的趋势和受众媒介接触习惯的趋势，合理规划广播定位并给予相应的扶持、保护。站在传统广播的角度，就是要学会接纳与运用新媒体，要重新定位“台”与“网”的关系，处理好“舍”与“得”的关系。

    其中关键是要强化“网”区别于“台”的独立意识。在内部管理上，要认清自己在互联网领域的“外行”地位，独立发展不成功就合作，合作不成功就参与，学会善于对外部资源的引入和运用，打破管理理念上的固有思维和从属意识，尽可能降低新媒体孵化产品对母体资源尤其是传统媒体广告资源的依赖。简而言之，就是“欲得先舍，有舍有得”。如果寄希望于依靠传统媒体的优势资源，能够在新媒体领域同样创造奇迹，这是需要很多因素决定的，甚至是有机遇才可实现。

    当然，新媒体时代，传统广播融合转型发展过程中的内部管理创新需要把握一些原则。一是以不能动摇广播电台现有的角色定位为前提。不能抛开“喉舌”定位谈问题，纯粹为了改革而改革，或者只注重转型发展而不重视舆论导向和社会效益，都是行不通的，否则广播的转型发展就失去了意义。二是要把握阶段性原则。转型发展是一个现在进行时的历史阶段，不同时期的环境、技术、受众等要素均有不同，传统广播要在不同时期采取不同策略，要采取有区别的融合转型策略，循序渐进。

    三、传统广播管理创新的具体方向

    关于传统广播管理创新的具体方向，笔者认为有以下几点。

    （一）决策管理自主化

    这实际上仍是“网”“台”区别战略在具体管理层面的一种延伸。新媒体发展具有自己独特的规律与特点，要做到“网”区别于“台”，这首先意味着决策管理要自主，确保新媒体机构能够在台外独立运营。只有这样才便于在现有条件下尽量为新媒体发展争取到自己的空间，让其在符合自身发展规律的环境下实现融合转型；其次，“网”区别于“台”还意味着组织机构和管理机制的重构。互联网思维下的企业注重扁平化结构，讲究小而美；傳统广播结构大多是大而全、结构复杂，这样的机构设置很难贯彻互联网思维。所谓重构应更注重于实现组织生产架构、技术、平台搭建的互联网化，以及对用户生产内容（UGC）和员工创新思维的鼓励和支持。为此，在条件允许的情况下，可以逐步将传统的垂直、线性管理模式转变为适应多媒体融合趋势的管理扁平化、功能集中化、产品全媒化融合发展的体制机制。

    （二） 程序管理简便化

    针对互联网的大数据特征，建立专门的媒资管理流程，强化版权意识，学会管理的程序化是整个系统稳定性的重要保障；但有时管理程序的繁琐也会提高制度成本，影响效率，尤其对追求新闻时效和市场化基因较多的新媒体更是如此。因此，在处理台本部与新媒体机构行政管理关系时，既要保证系统的稳定性，针对新媒体的大数据特征完善程序，“用流程管理思维完成内容的策划、生产、平台选择、分发、推广，与不同平台的用户需求对接”⑤，同时又要相对简化程序，提高新媒体机构的适应性及效率，保证其对热点以及市场的反应能力和速度，避免将新媒体机构过于行政化，影响转型发展步伐。

    （三）财务管理灵活化

    财务管理既要符合国家有关政策法规，又要使新媒体发展具备一定的灵活性。一方面要争取国家相关项目资金支持，另一方面可以从传统媒体本身经营性收入中拿出部分资金支持媒体转型发展，其中关键是要把握好“度”的平衡，在这一过程中注重对新媒体“造血功能”的培养，挖掘广告收入之外的新的增长点。比如版权，在财务管理上，可以将版权营收与内容生产挂钩，理顺广播版权确权、维权与开发的业务关系和流程体系，将版权思维融入到内容生产、分发和传播体系中去，最终通过反馈激励推动传统广播与新媒体的良性循环发展。

    （四）人才管理市场化

    人才是事业发展的关键性因素，如何做好适应新媒体发展的内部人力资源管理，显得尤为重要。新媒体是市场化的产物，市场的特有规律就是“物以稀为贵”，人才是稀缺性资源。广播行业的新媒体管理一定要突破现有惯性，要不拘一格，实行在更大程度上的以业绩论职务升降、以绩效论薪酬高低的全新人力资源管理模式。同时，要利用好自有资源，加强对从业者的教育培训、互动交流，用新媒体发展催化广播母体在思维方式、工作机制方面的变革；建立健全人才评价和激励机制，优化人才队伍结构，加大既懂传统媒体又懂新媒体、既懂新闻采编又懂经营管理等复合型人才的引进和培养力度。

    注释

    ①第42次《中国互联网络发展状况统计报告》，中国互联网络信息中心， http：//www.cnnic.net.cn/hlwfzyj/hlwxzbg/hlwtjbg/201808/t20180820_70488.htm.

    ② 项勇：《知己知彼 融合有道：传统广播与移动互联音频调研分析报告》，《中国广播》，2016年第9期。

    ③〔加〕马歇尔·麦克卢汉，何道宽译：《理解媒介——论人的延伸》，商务印书馆 2000 年版，第56页。

    ④ 秦志华：《管理学》，东北财经大学出版社，2011年版，第2页。

    ⑤ 张晓菲：《由内容型向服务型转变——新媒体环境下广播转型的思考》，《视听界》，2013年第6期。

    （作者单位：中央广播电视总台央广办公室）

    （本文编辑：聂巧）