国内外石油公司员工的培养

    王强 杜孟云

    [摘 要] 员工培养是各大石油公司人才发展的一部分内容，人才发展又是各大石油公司长期可持续发展的基石。石油公司的竞争从表面看是科技的竞争、装备的竞争，从深层看是制度的竞争、人才的竞争。文章从石油公司员工培养的角度出发，比较国内外石油公司的人才培养模式，通过分析得出国内石油公司需要加强和改进之处。

    [关键词] 石油公司；人才；培养

    中图分类号：F243 文献标识码：A

    由于新冠疫情、经济低迷和市场需求乏力，国际油价再次进入低潮期，各大石油公司采取技术革新、数字化、业务重组、降薪、裁员等手段，既要确保度过目前的艰难阶段，又要为恢复后的市场与自身业务做打算。

    当市场重启的时候，什么样的公司才是有竞争力、有发展潜力的？一流的设备需要人才有效且合理地使用，尖端的技术需要人才与时俱进的创新，商务条款的博弈需要人才丰富的理论与实战经验。因此，拥有优秀人才的公司才能在疫情过后、经济重启之时，具备强大的竞争力[1]。

    一、人才来自哪里

    经常在各大石油公司年报或分析报告中看到人才不足的语句，在市场化、国际化竞争中，常常因为参与项目的人员业务不熟練、实战经验不足、语言能力不够、法律法规不熟等因素而导致失标、谈判被动、项目亏损等现象。这些现象的发生是否真的归因于个体能力问题，还需要深入去看。

    按照正常情况，参与人员的选择是有一定标准的，能够参与进项目，特别是国外项目，本身就说明了这些人员在公司内部是相对优秀的，但是对于人员和人才的标准，可能还有很大的距离。

    我们常说“十年树木、百年树人”，指的是一个国家的人才培养是长久之计。同样，石油公司的人才培养是公司长期高质量发展与核心竞争力之本。因此，人才来自于从顶层设计开始，公司全产业链对于员工理论学习与实践经验积累的打造[2]。

    二、国内外石油公司人才培养模式简要比较

    （一）员工入职阶段培养比较

    这一阶段分为几个部分，包括招聘、面试、双向选择、入职、公司培训、试用期培养和阶段性定岗等。当然，在公司与大学生互相见面前，双方各自还有很多准备工作要做，对于公司来讲，人员的数量、结构、需求是一些最基本的准备；对于大学生来讲，公司性质、经营情况、发展前景也是需要了解的。在这些基础上，根据双向选择确定了大学生成为国内石油公司的员工，然后例行的培训、定岗，一名新员工就这样开始了在石油行业的职业生涯。而国外石油公司在这一阶段会更细致一些，对于公司来讲，他们会有一套关于人员与发展的系统性分析，不限于数量、结构、需求，会跟踪到以往每年入职员工的发展情况、能力增值情况、对于公司的价值贡献、个人劳动生产率变化情况、公司人员技能短板、人员依专业与性质的流失率情况、结合发展愿景的各专业需求数量等，会有详细的分析报告，然后经过双向选择，对大学生在试用期阶段进行高强度的学习与考核，不合格者将被淘汰。如全球最大的油田技术服务公司斯伦贝谢，在经过层层筛选招聘优秀毕业生后，经过系统的入职培训后，安排严苛的考核，两次不通过就解除劳动合同，并严格执行。可以想见，能够留下来的大学生学习能力与抗压能力，将是今后这名员工个人发展与对公司价值贡献的保证[3]。

    （二）员工前三年培养与发展比较

    国内石油公司常用的做法是将大学生派至基层单位或项目组，安排一名师傅，通过传帮带和实践学习业务知识，提升个人能力并融入公司，过程中会有一些讲堂式培训，但针对性是整体的“面”，而不是个体的“点”。如果新员工学习能力不足或对所分派的任务投入不够，很可能个人的工作激情与发展趋势会趋于平缓。

    相对而言，国外石油公司常用的做法与国内石油公司相近，但大多不固定岗位，同样有导师制和实践锻炼。但关键是过程中的互动比较充分，新员工与导师、基层单位领导会有阶段性交流，这种交流为强制性，一方面听取新员工发展方向与工作需求，另一方面提出公司对于新员工目标的设置，在双方认可的需求与目标基础上开展下一阶段工作。同时，过程中培训针对性较强，即员工个体培训需求，当然，此种培训模式会伴随员工在公司的全工作周期。这样，员工学习动力更足，学以致用的效果会更好，也避免了培训全额成本投入高与产出效果低的情况[4]。

    （三）员工职业生涯全周期培养比较

    国内石油公司在全周期培养方面，主要是采用讲堂式培训、选取优秀员工专项培训、领导干部专项培训等方式，对于培训效果与应用情况多数缺乏事后跟踪，可能造成培训无应用、单纯领证班的情况。

    从公司角度出发，成本与产出不匹配，也达不到人才培养与使用的目的，很多情况是员工因参与某一项目，自费学习某一知识、购买某一软件或资料。国外石油公司多数情况下，它的基层单位会安排一名导师在前三年、一名基层领导在全周期，跟进员工的工作、学习与发展情况。同时，上级单位会安排一名专员对某一批员工的发展数据进行收集、分析与提供报告给决策部门，以便在下一阶段对这一批员工因才施策，并对未来的员工策略做一改进与调整。因此，国外石油公司的实时性会更强，对于员工培养的力度与回报效果会更好。

    三、国内外石油公司人才培养对比的启示

    （一）建立公司人员分析数据库

    要想对公司人才进行有针对性地培养，需要首先建立人员分析系统，用科学的方法、依靠有效数据，对公司人员结构、成本、劳动生产率、结合公司需求的发展潜力、方向，需要有多维度的分析。只有深入、具体的掌握自有人员的各项数据，才能将招聘新员工、培养已有员工的实施策略更有针对性，员工在公司的发展进程中才能更有效地向人才迈进。

    （二）全周期跟踪与实时分析

    在这一点上，国外石油公司目前有较大优势，它们已经建立起了一套从上至下的跟踪模式，不论是基层的一对一跟踪，还是上级单位的一对多跟踪，各层级对人员发展状况的及时跟进，保证了公司整体人才水准的不断提高，进而推动公司在各项竞争中占据优势地位。

    （三）透明与科学的目标设置

    首先，人才的培养需要以不断达到某一设定目标为阶段，而目标的设置需要以员工和公司双方的约定为基础。过高的目标，员工可能会因实际性不强或信心不足而放弃；过低的目标，公司可能会对员工采取的激励措施或控制不足而不符合公司发展需要。因此，科学的目标设置是人才培养所必需的。其次，目标设置与考核透明化是员工与公司更进一步的必要条件，如部分企业采用的打星模式，所有员工都认可且可见，为获取更多的绩效打星，员工会努力达到目标，进而有利于公司发展。

    （四）针对“点”的培训与事后应用

    “大水漫灌”式的培训，不但费用较高，而且效果相对较低。如果采取针对“点”的培训，既调动了员工学习的主观能动性，又能利用针对性较强的特点，使员工学习的知识更好地应用于实际工作中。通过实际参与项目或业务运行，成功的经验保留，失败的教训补齐短板，将人才的能力与标准渐进式地提高，通过实践经验的积累与知识及时的补充，高技能的复合型人才或专业性人才将成为石油公司未来成功发展的保证。

    综上，石油公司间的竞争，既是科技、设备的竞争，又是体系、人才的竞争，人才的培养不是一朝一夕的事，国际知名石油公司强大的竞争力也不是一夜爆发式的达成。只有将人才培养作为公司长期发展战略的重要一环，决策层、执行层、人力分析部门、培训部门共同发力，具有竞争力、符合行业与公司需求的人才才能层出不穷。

    参考文献：

    [1]杨廷伟.极简公司：把公司做小、把用户做大的新型企业运营模式[M].北京：金城出版社，2018：35.

    [2]陈新彬，刘彦，张旻，等.国际石油公司员工培训体系借鉴及启示[J].石油教育，2016，32（3）：108-111.

    [3]姚伟强.企业新员工培训培养模式开发与研究[D].上海：上海交通大学，2011.

    [4]缪维军.M公司大学生新员工前三年培养方案研究[D].南京：南京理工大学，2016.