基于PMBOK的精益改善项目启动与规划思路探究
谭航
【摘? 要】精益改善项目作为企业实践精益理念、培养精益人才、凝聚精益文化的重要载体，一直是多数企业推行精益工作的重中之重。论文结合PMBOK①框架和要素，以精益改善项目的管理为着眼点，从PMO（项目管理办公室）的视角针对项目生命周期中启动、规划过程组中的关键要素进行探讨，以期抛砖引玉与各业务领域项目管理人士共同探讨。
【Abstract】As an important carrier for enterprises to practice lean concept， cultivate lean talents and gather lean culture， lean improvement project has always been the top priority for most enterprises to carry out lean work. Based on the framework and elements of PMBOK①， this paper focuses on the management of lean improvement projects. From the perspective of PMO （Project Management Office）， this paper discusses the key elements of the start-up and planning process group in the project life cycle， so as to discuss with project managers from various business areas.
【关键词】精益项目管理;PMI;PMBOK
【Keywords】lean project management; PMI; PMBOK
【中图分类号】F273;F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文献标志码】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編号】1673-1069（2021）04-0103-03
1 项目启动过程组中的要点和管理思路
项目启动过程组是定义一个新项目（或现有项目的一个新阶段），授权开始该项目（或阶段）的一组过程，本组过程的主要目标是筛选、确定具有价值的项目，授权项目经理、制定项目章程的过程。精益改善项目管理在本组过程中的要点表现在如下几方面。
1.1 规范化精益改善项目的定义制定分级管理思路
结合多年来精益改善领域的管理和实践经验，精益改善项目可以定义为：以精益思想为核心指导理念，以精益六西格玛工具和技法作为主要改善手段开展的项目。具体来讲，典型的精益改善项目应具备如下特征：
①体现项目价值的交付物是可量化的。
②紧密围绕精益理念和工具推进项目，这些工具包括但不限于如下内容：
第一，识别浪费并分析其影响，通过消除浪费实现增值率提升。
第二，收集、分析和使用数据来解决问题。
第三，利用PDCA、DMAIC等方法论实施持续改善。
第四，结合6S、精益布局、Gemba walk等工具实施现场改善。
第五，利用鱼骨图、pareto图、5why、因果矩阵、FMEA等工具分析问题的根本原因并制定改善方案。
第六，实现端到端流程的可视化管理。
第七，结合应用节拍时间、均衡化、JIT、看板系统、SMED、supermarket等工具组建小批量流或单件流拉动系统。
第八，利用Poka-yoke、标准化、最佳实践等思路防止问题再生。
第九，利用VSM、SIPOC等工具实施流程改善。
第十，利用常用的六西格玛工具控制波动和改善质量。
结合上述特征，以北京飞机维修工程有限公司推行的精益改善项目为例进行分析，可发现存在大量以精益改善项目名义立项，但并不符合精益改善项目典型特征的项目，这些项目大多集中在企业的运行支持和管理支持业务领域。针对这些项目，一方面，PMO（项目管理办公室）难以从精益的角度对项目的开展提供有力的支持，另一方面，多数企业的精益项目评审标准是针对精益改善的特点设计的，并不利于客观评价此类项目的价值。同时，项目推行单位为了符合精益项目管理要求所耗费的精力价值不能得到体现。
针对此项问题提出建议：随着越来越多的企业深入开展创新管理工作，对于各类创新项目的界定也应该逐渐明晰，例如，可将企业创新项目细分为科技创新项目、产品（服务）创新项目、管理创新项目三大类型。其中，精益改善项目属于管理创新项目的一部分，但并非所有管理创新项目都适合以精益改善项目的形式来开展。
因此，对于收集到的创新项目选题，可在充分沟通的基础上，根据其特点分析最适合的项目类型，引导立项单位按照相应的程序完成项目立项，并在管理层面匹配不同的管理办法更有利于最大程度体现企业创新活动的价值。
针对已立项的精益改善项目，可设立相关维度，搭建精益改善项目分级管理模式，如下维度可以作为项目优先级判定的参考：
①项目的复杂程度：是单个项目还是项目集②？是否为跨职能项目？是端到端流程的改善还是仅改善流程中的某些环节？
②目标效益：通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值。
③战略一致性：项目效益与组织业务战略的一致程度。
④与主营业务和主生产/服务流程的关联性。
⑤实现效益的时限：项目交付的是阶段效益、短期效益、长期效益还是持续效益？
⑥项目可行性与可操作性。
⑦项目的风险程度。
⑧項目团队成员的经验和精益理论水平（需要PMO提供支援的力度）。
⑨对组织过程资产（OPA）③的贡献程度，如独特性、可复制性等。
1.2 充分发挥PMO和项目发起人在启动阶段的作用
值得注意的是，许多公司精益改善项目的立项依托于年度绩效指标的分解，即采用逐级分解、自下而上申报的方式收集立项意向。受限于信息来源和业务视野，此模式下的立项来源多倾向于问题导向，项目范围多局限于单一业务，在选项过程中各层级的沟通不足，立项论证缺少单位整体业务层面、自上而下的分析。
PMO作为此环节的关键相关方，应该与立项单位项目发起人作为项目立项论证的主要参与者和项目章程的整合者。
①在项目启动过程，PMO的作用主要体现在：
第一，绩效考核：协助立项单位建立项目、项目组合与公司考评体系之间的联系，并以此影响项目的选择。
第二，流程制度：制定和维护标准化的项目管理程序、模板。
第三，咨询辅导：提供管理工具和最佳实践、协助判定项目的最佳适配类型和优先级。
第四，人员培养：在选项基本确定后，协助、指导拟委任的项目经理完成项目章程的制定。协助建立必要的沟通渠道对项目高层级的目标、需求予以确认。
第五，过程监控：跟进各单位选项、立项推行进程，及时介入。
②在项目启动过程，项目发起人的作用主要体现在：
第一，结合组织战略、主营业务提出针对项目的高层级需求，并提供必要的信息支持。
第二，组织和启动本单位的项目选项工作。
第三，委任和授权项目经理，统筹协调项目资源。
第四，审核、批准项目章程，召开项目启动会。
在此阶段，二者应该充分沟通以便发挥协同作用。
1.3 重视项目经理的选拔
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。在整个项目期间，项目经理需要协调相关方的期望，利用可用资源，以平衡相互竞争的项目制约因素。除了专业领域技能以外，项目经理需要具备项目管理、领导力和一定的战略、商务管理能力。由此可见，项目经理对于人员的胜任力有较高的要求（尤其是一些复杂程度较高、跨职能部门的项目）。
项目经理是精益改善项目推进的第一责任人。企业在项目启动阶段应该体现对项目经理胜任力的基本要求以引导各单位委任合适的人选。同时，可考虑结合项目分级管理，针对高优先级项目（如重点项目）的项目负责人作出恰当的硬性要求（如岗位资质、级别等）。
1.4 项目章程编写过程中的要点
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程，是标志着项目启动的一份非常正式的文件。项目章程明确了项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。部分企业在项目章程的编制过程中容易遗漏如下两个要素：
①项目商业价值论证：“商业价值论证”，主要包括项目预期能实现的有形价值和无形价值。此信息虽不作为项目成功标准，但有利于引导项目团队从启动阶段即关注项目的财务效益，也有利于后续的项目优先级评定。值得注意的是，项目发起单位的财务部门应该参与项目商业价值论证，尤其在项目财务效益测算算法、财务指标选择（如NPV、IRR、PBT、BCR、ROI等）方面应该提供专业意见。
②项目整体风险的评估：项目风险是影响项目达成预期目标的关键影响因素之一，在项目启动过程中，“假设条件”与“制约因素”将影响后续的项目风险管理，建议在项目章程中予以体现。其中“假设条件”可以理解为项目若要达成目标所需满足的基本前提条件。在项目实施过程中，若假设条件不再满足则表现为具体的项目风险，应及时实施风险应对并考虑项目变更的可能性。“制约因素”可理解为项目会在哪些限制因素下开展（如预算、时间、资源等）。
2 项目规划过程组中的要点和管理思路
项目规划过程的主要任务是在项目目标的基础上，进一步明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案。从项目管理的角度来讲，站在项目整合管理的高度规划并制定项目管理计划是此阶段的核心工作。
针对项目管理的整体规划，PMO应该提供程序性的规范要求或指导说明，下文将从PMO的角度讨论如何引导、协助项目经理提升项目管理的系统性和有效性，具体思路和建议体现在如下方面。
2.1 使用工具“核对单”，引导项目经理规划项目管理
核对单（checklist）是项目管理的一项结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。PMO可以采用此工具，结合最佳实践经验，引导项目经理对项目管理方案制定过程中应该考虑到的相关因素作深入思考，这些因素包括：
①项目范围管理：确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作，定义和控制哪些工作包含在项目内，哪些不包含在项目内（项目的边界），确定项目的范围基准。
②项目进度管理：确保项目（及项目中的各项活动）按时完成，管理项目期间发生的任何进度变更，确定项目的进度基准。
③项目质量管理：确保项目管理过程和项目可交付物的质量。
④项目资源管理：考虑如何识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
⑤项目相关方管理和项目沟通管理：识别并管理相关方，为项目沟通制定恰当的方法和计划，及时向相关方提供信息并引导相关方参与项目。
⑥项目风险管理：考虑在整个项目开展过程中如何充分利用机会，并降低消极事件的概率和影响。
2.2 从PMO的角度明确和规范项目变更管理
鉴于项目的渐进明细性，变更无处不在，项目对于变更的管理应该确保其处于受控状态。一旦变更出现，项目经理不应该仅仅评价变更对某个制约因素的影响，还应该全面评价变更对所有因素的综合影响（如项目范围的变更会对项目进度、质量、成本都带来影响），在此基础上生成应对方案与策略。
建议设立变更控制委员会（CCB），其成员应包括项目推行单位发起人、项目经理、PMO负责人和业务领域专家成员。CCB负责审议、评价、批准、推迟或否决项目提交的变更请求。PMO应该在制度上明确哪些变更需要经过CCB批准，通常来讲涉及项目基准的变更（范围基准、进度基准、成本基准）尤其需要经过CCB书面批准。
2.3 PMO對于组织层面的项目进度管控
以北京飞机维修工程有限公司为例，PMO对于精益改善项目的管控时间节点主要分为两个：一是公司年度绩效制定期间发布统一的立项要求;二是次年春节前后启动上一年度项目的结案、评审工作。上述管控模式的优势在于统一调度、集约管理降低了管理成本和难度，但此模式也产生了一些问题，主要体现在：
①弱化了项目自身进度管理的价值。项目的生命周期是由其本身的客观情况决定的（如项目的需求、交付物价值、广度与深度等），现有的管控时间限制不一定能符合项目本身进度管理的实际需求。例如，当项目生命周期小于现有限制时，容易导致进度拖延、不能及时验收、正式收尾的问题。当项目生命周期超出现有限制时，易导致项目的成果无法完整、客观体现（更多反映的是阶段性的成果）。
②导致了管理工作负荷不均衡的问题。现有模式下，项目选项、启动时间通常较为仓促，考虑到此时间段各单位的关键工作事项较多，且项目立项书中涉及范围和进度基准的相关内容，需要较为系统和严谨的规划、研讨，时间不足将会对选项、立项质量、PMO提供的咨询服务质量带来负面影响。在项目收尾环节，由于大量项目同一时间段提交结案材料，项目的验收和组织评审也存在类似问题。
针对上述问题，建议给予项目更为灵活的进度控制权限，允许依据需求时间点开展项目立项，允许依据项目客观状况规划项目生命周期，倡导科学制定进度管理计划并适时开展项目收尾工作（包括实时开展项目结案和评审）。采用上述思路，既保证了对各单位的基本管理要求，也给予了项目规划、收尾更加充裕的实施时间，有利于提升项目推行质量。
3 结语
总体来看，许多企业精益改善项目管理的薄弱项容易集中在启动和规划环节。本文仅从项目管理的角度对现有精益改善项目管理的优化思路作出了有限的探讨。一个有价值的精益改善项目想要成功交付，单一项目的管理是一方面，针对项目管理领域以外的其他要素，如怎样协助项目经理，更好地发挥PMO的技术支持职能、如何建立和维护组织级项目管理标准、如何提升精益工具、技法在项目中的价值等也是值得思考的议题。
【注释】
①PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，指项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，是目前影响力最大的项目管理标准之一。
②项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，以便获得分别管理所无法获得的利益。
③组织过程资产（OPA）是执行组织所特有的计划、过程、政策、程序和知识库，包括组织内部任何可用于执行或治理项目的文件、实践或知识，也包括以往项目的经验教训和历史信息。
【参考文献】
【1】[美]PMI（项目管理协会）. PMBOK■指南（第六版）[M].北京：电子工业出版社，2018.
【2】蒋昕炜.中国式项目管理[M].南京：东方出版社，2015.
【3】[美]Womack，J.P and D.T.Jones.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生，译.北京：机械工业出版社，2008.
