| 标题 | 国有企业预算管理中的问题分析及有效应对 |
| 范文 | 段妙蓉 [摘 要]随着改革向深水区的迈进，国有企业向现代化、市场化的转型升级成为必然趋势，而预算管理及风险管控在这个过程中至关重要，不仅关系企业经营目标的实现，更决定企业未来的发展前景。梳理国有企业由于积习太深而造成的预算管理及风险控制方面的问题，从更新观念、储备人才、健全机制和有效落实等方面提出针对性的解决办法，有的放矢，从而为国有企业有效打造自身机体，最终为实现战略发展目标保驾护航。 [关键词]国有企业;预算管理;现实困境 国有企业在稳定经济、宏观调控和财政收入等方面具有定海神针的龙头地位，建立规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，进行全面完善的预算管理，指导资金合理有序、高效安全地运转，实现国有资源的优化配置，完成国有资本的保值增值，是国有企业可持续健康发展的有力支撑，是国家战略目标落地的切实保障。 1 内涵 基于一定的战略发展目标，对企业的经营活动及相关财务配置进行全方位、多视域的预判和筹谋，在执行过程中通过全流程监控，及时将完成落实情况与预先规划目标进行核对分析，根据存在问题和实际需要对经营活动进行调整和完善，从而使后续的经营活动更加高效，实现企业的战略发展目标，这一系统性、过程化的操作就是预算管理。 2 现实问题 伴随国有企业转型和改革的不断深化，现代管理工具也逐步运用于国有企业的管理工作当中。预算管理作为管理会计的重要应用工具之一得到了国有企业的普遍重视，国有企业的预算管理工作也取得了长足的进步。然而，国有企业原生性“等、靠、要”有托底的运营机制决定了问题的解决，绝不可能毕其功于一役，依旧能够在预算管理中发现诸多问题。 2.1 积习太深造成管理预算理念滞后 国有企业的预算管理可以追溯到20世纪七八十年代的计划经济时期，但是由于时代局限和现实状况的制约，所谓的预算管理其实依旧属于“计划管理”，执行的是“以产定销”，而且作为国有企业，预算管理从属于国家财政预算，没有形成独立、完整和细致缜密的运作体系，造成企业管理者对预算管理认识不够、重视不足、理解不准，觉得预算和实际难以即时匹配，觉得预算是财务部门的台账编写，以致把预算管理和财务计划混为一谈，造成预算管理的理念陈旧落后，不能充分发挥预算管理在企业升级发展中的战略支撑作用。 2.2 预算管理的专业人才储备不足 预算管理不是简单的财务计划和资金配置，而是国有企业战略目标得以实现的有力支撑，是全视域、多维度、立体型的综合管理，是企业优化资源配置，全方位多层面调动各个部门各级人员工作积极性的有效手段，能够决定企业管理的层次与水平，是实现企业效益最大化的有力保障。从事预算管理的人员，需要有极强的专业素养和能力，熟悉预算管理的应用程序、工具方法和目标原则，能够熟练运用各种预算工具，熟知会计业务和统计策略，有全局视野，能够整体谋划，有效协调经营部、财务部、人事部、法务部等各个部门之间的关系，使预算管理的起草编制、过程管控、执行评估和绩效考核等都能够顺利推进。由于观念滞后、意识淡薄，国有企业对预算管理的专业人才储备不足，严重影响了预算管理的编制质量和深入实施。 2.3 预算管理的运行机制缺少体系性 国有企业的国有属性极易造成预算管理的随意性和不规范等问题，预算管理常常和企业战略衔接不紧密，和企业经营活动相脱钩，闭门造车、纸上谈兵，流于形式和应付，加之预算编制繁复冗杂、周期较长、顯效缓慢，国有企业管理者往往因此而忽视了预算管理的机制建设和有效运行。有些企业没有建立预算管理的组织机构，即使有，很多时候也是作为一个应急的临时部门存在，或者纯粹就是一个空架子，一则应付检查，二则从名目上完善企业管理，缺少实际运行能力。这就直接导致缺少健全有效的预算管理流程，使预算管理没有服务于企业战略，没有渗透到企业管理的方方面面，没有清晰有效的流程管控。最终的结果是无法对预算管理进行评估考核，无法对相关部门和人员进行合理奖惩，预算管理成为镜花水月。 2.4 预算编制完成后的落实难题 国有企业在进行预算编制时，容易出现以计划代预判、以统计代预算的问题，局限于行政和财务部门，其他更多具有执行力的部门没有全面参与，造成预算编制和实际经营不能同步、无法融合，这种缺少熟悉经营和生产业务人员参与的预算编制，往往会和实际需要发生偏差甚至背离，极大地影响了预算的落地贯彻，导致预算管理无法达到预期的效果。同时国有企业的传统习惯，更倾向于通过固定预算、定期预算和增量预算等旧有方法进行编制，缺少借鉴滚动预算、弹性预算等先进的方法意识和主动性，这也会影响到预算编制的有效实施。而更为重要的是，企业经营是一个动态的持续过程，国有企业常常忽略这一点，在实际操作中，重视预算总额的控制和预算考核的兑现，缺少预算管理过程的有效管控，对预算的精准执行也流于形式，随意增删造成预算管理严重失控，对国有企业的稳定发展产生了极大的负面影响。 3 应对策略 凡事预则立，不预则废。国有企业在日趋激烈的市场竞争中，在改革不断深入的时代下，在民族复兴的洪流里，肩负重担，具有落实国家战略目标的责任，关系到国计民生，影响着长治久安。而对于国有企业而言，预算管理则能有效规范国有企业行为，管控国有企业经营，提高国有企业水准，保障国家利益，基于此，解决预算管理中的问题势在必行。 3.1 高瞻远瞩，勇于更新预算管理理念 与时俱进，勇于把握企业经营的先进理念，善于接受预算管理的优化方法，作为国有企业的管理者，要高瞻远瞩，独具广阔视野，对新鲜事物和信息要保持极度敏感性。只有在思想上做好充分的准备，才能意识到预算管理对于企业经营的重要作用和意义，才能意识到预算管理不是行政或财务等一两个部门的事情，其涉及企业管理的各个层面，需要企业员工全面参与。通过加大宣导力度，促使从管理层到业务员，每个员工都能意识到预算管理对于自己工作状态的影响，都能转变事不关己高高挂起的思想，都能积极主动参与到预算管理的进程中去，切实发挥预算管理的约束功能。所有员工都能够拥有国际视野、全局意识，都能够积极主动地为企业发展努力，国有企业的预算管理才能真正地发挥资源配置、经营管控和战略调节的作用，从而提升国有企业的市场竞争力，完成国有企业的现代化转型。 3.2 未雨绸缪，积极储备预算专业人才 在激烈的市场竞争中，国有企业想要有所作为，实现长远的发展战略，突破传统的用人禁锢，真正做到举贤授能、量才而用至关重要，可以说21世纪企业的核心竞争力就是人才。国有企业管理者要有竞争意识和忧患意识，为企业的发展早做谋划，特别是对牵一发而动全身的预算管理，积极布局，广揽专业人才。首先，要善于选才，可以借助校园招聘会、校企合作实习基地和城市人才储备库等平台，吸纳那些具有国际视野和全局意识，有深厚的会计学和统计学积淀，掌握了现代预算理论、工具和方法的专业人才，这是“引进来”。其次，还可以内部挖潜，国有企业要把人才培养放在首位，通过建立完善的员工培养制度，对企业内部行政、财务、经营等相关人员进行打磨，从管理、经营、金融和财务等方面进行充实，提升他们的专业水平和能力，既便捷又长效，唯其如此，预算管理才能拥有落地生根的沃土。 3.3 建章立制，打造预算管理流程体系 拒绝弹性管理，摆脱情面陋习，是国有企业需要突破的最大障碍。理顺部门关系，明确各自责任，做好协同合作是国有企业预算管理需要解决的最大问题。根据企业的组织管理架构，建立和完善预算管理体系，通过组建专业而权威的预算管理委员会，全面负责预算管理工作，分解工作任务，明确各自的职责、权限和内容，并且以规章制度的形式加以确定，令行禁止，奖惩有据，借以规范预算管理行为，调动工作热情。同时也要以规章制度的形式明确预算管理的工作流程，明确相关部门的协调机制，在预算申报、预算整合、预算编制、预算执行，以及执行中的管控与调整，执行后的评估与考核等一系列过程中，打造规范明晰高效的预算管理体系，从而确保预算管理能够真正起到应有的作用，而不是虎头蛇尾、似有还无。 3.4 凝心聚力，保障预算编制有效落地 国有企业预算管理中，预算编制既是基础又是核心，合理而优化的预算编制对企业的当下经营和未来发展具有风险管控和战略导向的作用，企业员工都能够意识到预算管理的重要性，普遍参与到预算管理的过程中，是预算编制得以順利落实的基础支撑。同时预算编制一旦确定，就成为企业的纲领性文件，管理者要以清晰明确的规章制度和责任设定来保证其真正落地，通过奖惩机制调动各部门的执行积极性，从预算项目的申报、可行性调研、项目设计流程到项目的运营核算等环节，都要进行全视域、多维度、无死角的过程监管，在透明的管理中实现预算编制的落实。另外，对于国有企业而言，强力监督不可或缺，预算是否合理、运营是否透明、效果是否优化等，都会影响到预算编制完成后的执行效果。只要建立独立健全的监督机制，才会解决这些问题，才能防止拆借、挪用和贪污等腐败现象的滋生，才能维护国有企业的利益，防止国有资产的流失，就不会危害到国家的经济安全。全员参与，民主决策，科学规范，公开透明，良好的预算编制完成之后才能有效落地。 4 结论 毋庸置疑，国有企业在时代大潮中乘风破浪，积极转型，向做大做强的战略目标迈进，在这个过程中，更新预算管理的理念，用竞争意识、忧患意识和全局意识来引领企业，通过人才储备，借力规章制度，凝聚全体员工，在全面有效的监管中，实现预算编制完成后的有效落地，唯其如此，预算管理才能充分发挥应有的作用，保障国有企业顺利实现战略目标，实现可持续健康发展。 参考文献： [1] 何玉娴. 浅析国有企业全面预算管理问题与对策[J].时代金融， 2018（12）：97-98. [2] 黄秀琴 . 国有企业预算管理的问题与对策探讨 [J].经贸实践，2018（10）：213-214. [3]丛洪露.国有企业预算管理的重点与难点探讨[J].财会学习，2018（14）：55-56. |
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