| 标题 | 国有企业业财融合中存在的问题及应对举措 |
| 范文 | 李春英 国有企业是国民经济的重要组成部分。业财融合是国有企业实行综合管理的重要手段。国有企业通过业财融合，加强各部门间的沟通协作，提升国有企业的经营管理水平。目前很多国有企业对业财融合进行了实施和探索，但由于各方面的原因，还有一些问题需要解决。本文通过分析国有企业业财融合进程中存在的问题及针对性的提出了对策及建议，以充分发挥业财融合的真正作用，推进国有企业健康发展，提高国有企业经济效益，增强国有企业竞争力。 业财融合，从字面上说，就是在企业之中，业务与财务的融合，使财务人员更懂业务。业财融合是在共同的价值目标基础上，将公司财务管理工作嵌入到业务运营管理中，以信息化为手段将数据资源共享，共同参与到企业业务及发展的全过程，是新时代财务人员转型的方向，由传统的事后会计核算转向事前预测、事中控制、事后监督，融入业务的全过程。未来的财务人员是懂财务的业务人员。不仅能够从企业财务数据的角度对相关业务的开展进行事前预测和事中分析，并能从财务管理的视角为企业的整体管理提出建议，提高决策的前瞻性和全局性，引领企业管理走向规范性和科学性。实施业财融合是提高整体管理水平的有效方式，可使企业更深入的研究财务信息发展方向，有助于提升企业的经营管理水平，帮助企业制定科学的发展规划和发展方向。国有企业作为经济发展中的重要力量，作好业财融合，作好带头作用更为重要。 一、国有企业加强业财融合的重要性 （一）对国有企业财务管理水平的提高有促进作用 要实现业财融合，财务人员需要主动融入到生产经营中去。那么财务人员就不能仅局限于传统的会计凭证、报表等业务，不能仅局限于会计制度及准则的要求，而应融入到业务中的客户、行业政策、商业模式等，让财务人员更好的了解企业的各个业务。使财务部门和业务部门建立紧密的联系，使财务数据及财务信息更准确、可靠。而业务部门在执行过程中也会更加高效，有效的避免了企业决策方案中存在的风险，进一步提升了企业的财务管理水平。 （二）提升企业精细化管理水平 业财融合将财务管理有效贯穿于企业经营管理中，将财务数据和业务数据通过信息化系统共享，将不同部门反馈的信息进行分析整合，形成共享数据。让财务人员参与到业务经营中，业務人员熟悉财务管理知识，将财务工作与业务工作紧密结合。财务管理和财务控制能延伸到企业经营业务的各个环节，有利于企业实现精细化管理。 （三）为实现企业价值最大化奠定了坚实的基础 在新形势下，企业财务管理的终极目标是实现价值最大化，使国有资产保值增值。国有企业要实现经济价值最大化首先要合理的利用资源。业财融合强调了企业各部门之间的相互合作，依托信息技术将财务管理渗透到业务的全过程，优化、改善企业运行过程中的每个环节。同时，在业财融合过程中，各部门充分发挥自己的专业优势协同合作，从而实现国有企业价值最大化。 二、国有企业业财融合过程中存在的问题 （一）国有企业现有的管理模式影响业财融合的进程 现阶段大多数国有企业实行部门负责制，各部门分工明确，职责独立，各司其职。财务部门重核算，业务部门重销售业绩。财务部门无法参与到企业业务的全过程，不能对业务进行风险控制。财务管理工作没有对业务部门发挥指导作用，所做出的财务分析和财务数据无法在业务经营中发挥其作用和价值。而业务部门由于不懂财务知识，无法发现工作中的风险点。这种管理模式影响了国有企业业财融合的进程，使业财融合之后无法达到理想效果。 （二）业务部门、财务部门工作的目标、关注点不一致 在现阶段国有企业的管理模式下，业务部门的工作目标和侧重点表现在经营业绩上，主要目标是完成自己的业务目标。这种情况下不会重视业务过程中所产生的成本费用等问题，而千方百计完成自己部门的目标。而财务部门的关注点是企业整体的经营情况，也更加关注于生产经营过程中的成本费用的支出。财务部门和业务部门对彼此部门的工作了解不够全面，缺乏相互沟通和配合，对企业的财务管理产生不利影响，缺乏业财融合意识，使业财融合难以达到理想效果。 （三）国有企业管理层对于业财融合不够重视，缺少复合型人才 管理层是企业经营管理中的决策力量。目前大多数国有企业业财融合的实施效果不理想，主要原因在于国有企业管理层对业财融合的重视度不够，缺乏对于财务及业务部门相关的从业人员的资质的重视。目前大部分国有企业财务人员中复合型人才较少，不能用业财融合的新理念解决业务中的问题，兼具财务及业务知识的复合型人才缺乏也关系到业财融合实施的效果与质量，给业财融合的实际运行带来较大困难，业财融合的优势难以发挥。 （四）信息技术水平有待提高，缺乏一体化信息平台建设 随着信息时代的到来，国有企业的会计电算化已经基本普及。国有企业现阶段的信息管理中，各部门都有自己的信息管理软件，各部门的软件来源渠道不同，使用程序和规则也不同，信息系统功能不完善，使各部门的文件和财务数据无法共享，存在信息孤岛现象。企业业财融合管理人员面对各种各样的财务信息和非财务信息，无法进行有目的的筛选，难以使用信息系统高效的完成工作。更不能为管理层提供决策的信息价值。国有企业需要加强业财融合管理信息一体化建设，建立完善的内部信息交流平台，促使业务部门和财务部门信息传递的更加顺畅，高效。 三、完善国有企业业财融合的对策及建议 （一）正确认识业财融合，建立业财融合的相应管理机制 国有企业要优化业财融合的基础环境，加快业财融合的进程，加大对管理机制的改革，打破传统管理模式下的局限性，打破部门间“各自为政”的理念。管理层也要积极转变传统的管理思维，提高对业财融合的重视，明确业财融合对企业管理的重要性。同时，应结合企业自身情况制定业财融合的实施管理制度，进行严谨、细致的安排，对业务部门和财务部门的融合工作给予指导，使财务人员向共享型和业务型复合人才转变，确保财务人员和业务人员都能够全面掌握业财融合的关键，让财务部门和业务部门相互深入理解对方。通过有效的沟通协作，达到融合贯通的境界，积极配合业财融合工作，推动业财融合的有效实施。 （二）加强部门之间的协调配合，统一业财管理目标 国有企业要实现可持续发展，充分实现企业的战略目标，就要统一财务部门和业务部门的管理目标和管理认识，加强财务部门和业务部门的协调配合，绩效考核标准要统一，制订综合考核指标，必须结合实际情况，明确财务部门和业务部门工作的平衡点。比如：在增加收入的同时要考核费用，营业额和费用之间要有一定的考核比例。同时也要求财务部门参与到业务活动的管理中。而业务部门要精准定位财务管理在业务活动中的地位，提高对财务管理的重视及对财务人员的理解，积极接受财务管理管理部门对业务工作的指导和参與。真正意义上实现财务与业务目标一致，各项指标进行有机融合，加快业财融合的实施和管理。 （三）加大对业财融合复合型人才的培养和引进，促进高素质业财融合团队的建设 高素质人才是企业经营发展必不可少的关键性因素。因此，在业财融合的管理机制下，国有企业应当加强对业财融合人才的培养，组织高素质的业财融合团队，促进业财融合的有效实施。首先，财务人员要转变观念，提升自身价值。会计人员要从核算型转变为复合型人才。提高同业务部门的有效沟通，财务人员要充分融入到业务经营，属于业务经营团队的一员，在经营团队中既要掌握财务目标又要了解企业的运行机制、商业模式、运作状况，在对业务实施控制的同时，也要提高对业务部门服务的良好意识。其次，要加强对专业复合型人才的培训，邀请业财融合方面的专家，进行综合业务知识和现代化信息技术能力的学习，同时安排到企业业务部门和技术部门进行实践和考察，提高财务人员的业务管理水平，促进财务人员转型。加强业务人员对财务知识的学习。第三，企业可以招聘一批具有财务和业务双重知识的复合型人才。企业要提升招聘门槛和要求，通过笔试、面试等环节选拔优秀人才，扩充业内人员的团队建设，促进企业业财融合的实施。 （四）提升信息技术，建设一体化业财融合信息系统 国有企业要加强信息化建设，提升信息技术水平，深入分析业财融合过程中对信息一体化的要求，为国有企业业财融合提供数据支持，为财务部门和业务部门的沟通提供数据平台，确保财务数据和业务数据顺利对接，传输数据和共享数据，实现内部信息交流共享。结合业财融合的要求完善信息系统功能，企业要对业财融合人员给予信息技术培训指导，快速掌握信息管理系统的应用，利用信息管理系统数据为业务部门制订经营决策提供依据，开展好业财融合工作。 四、结语 综上所述，国有企业面临着激烈的国内外市场竞争，传统财务已不能适合错综复杂的市场环境。实施并推进业财融合已刻不容缓。企业的管理者、财务人员和业务人员都需要提高对业财融合的重视，业务人员树立财务管理理念，财务人员要融入到企业的经营中去，业务和财务充分融合交流，为业财融合的全面实施创造良好的基础环境。国有企业要践行业财融合理念，加快业财融合的发展进程。业财融合作为一种全新的工作模式，能提升国有企业的经营目标，提高国有企业的整体管理水平，使企业各方面效益得到提升，保障企业可持续健康长远发展。 （作者单位：菏泽市粮油购销储运有限公司） |
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