| 标题 | 企业绩效管理的误区及对策探究 |
| 范文 | 葛根图娅 中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）7-088-04 摘 要 绩效管理是人力资源管理体系中的重要模块，也承担着组织变革先锋的角色。绩效管理是企业战略落地和业绩提升的重要抓手。笔者坚持问题导向，对在工作实践中常遇到的绩效管理方面的问题，进行客观分析，提出对策，希望对改进企业绩效管理工作，提高企业竞争力，提供参考和借鉴。 关键词 绩效管理 误区 对策 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，促进绩效提升的循环过程。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，促进管理流程和业务流程的优化，还能倒逼企业基础管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。 但从整体上来讲，很多企业的绩效管理没有取得良好效果，还存在着很多的误区，这些误区直接导致了绩效管理失效。 一、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病 （一）现实状况 很多企业开展绩效管理时，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束、控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，那么绩效考核自然会受到员工的抵制。 事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。 （二）认识勘误 绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，也不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，从而保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效地进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就达不到绩效提升的效果。 （三）应对策略 那么，如何改变“绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病”的错误认识呢？ 首先，要使管理者员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的竞争中是非常关键的。任何组织都不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着“铁饭碗”。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈会使下属了解自己的缺点和不足，从而使个人能力素质和业务水平都得到提高。 其次，要加强绩效管理工具、方法和技巧的培训。对各级管理者加强有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作落到实处。 二、绩效管理是人力资源部门的事，与业务部门无关 （一）现实状况 公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部部门的事情。 作为直线领导不想对下属业绩进行评价，认为自己评价有失公正，或是不想得罪下属，总想由人力资源部门或是成立考核组来对员工进行考核。有些部门尤其是业务部门对绩效考核消极应付，有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作。 （二）原因分析 持“绩效管理是人力资源部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些企业决策领导都这么认为。那么，造成这种认识的深层次原因是什么呢？笔者认为，这和企业的发展阶段和员工的能力素质有关。 首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在企业具有举足轻重的地位，无论在收入还是地位上，业务人员都比职能人员往往受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视。 其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单、粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作。 最后，业务部门领导往往对管理职责认识不到位，事实上业务部门领导从本质上讲，应该把精力放在管理而不是具体业务运作上，应该更好地激励、辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，这在绩效管理循环各个环节中都会得到体现。 （三）应对策略 那么，如何改变管理者和员工上述错误认识呢？ 一是要进行思想灌输，使管理者改变“大业务员”的思维定式，认识到管理的重要性。让他们认识到，人力资源部门只是绩效管理的组织、协调部门，各级管理者才是绩效管理的主角；各级管理者既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。 二是对管理者进行管理尤其是加强绩效管理的有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。 三是从企业文化建设入手，加强企业的执行力。只有企业决策领导大力推进，各级管理者和员工才会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视。 三、重考核，忽视绩效计划制订环节的工作 （一）現实状况 在绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制订环节重视不够，往往是一个年度过去了，下年初开展上一年度的绩效考核，在没有绩效计划、没有目标任务的情况下，凭借管理者对下属日常工作表现印象进行主观打分。 （二）原因分析及应对策略 绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论、形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？ （1）绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。制订切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制订了绩效计划，考核期末可以根据员工本人参与制订并作出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励；对于没有完成绩效计划的组织和个人，其上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因，并帮助下属制订绩效改进计划。 （2）科學、合理的绩效计划能保障组织、部门目标的贯彻落地。个人的绩效计划、部门的绩效计划以及组织的绩效计划之间是相互支撑和制约的关系。一方面，个人的绩效计划支撑部门的绩效计划，部门的绩效计划支撑组织整体的绩效计划；另一方面，部门绩效计划的实现制约着组织绩效计划的实现，个人绩效计划的实现制约着部门绩效计划的实现。因此在制订绩效组织、部门和个人绩效计划的过程中，通过协调各方面资源，使资源对组织目标实现起瓶颈作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。 （3）绩效计划为员工提供努力的方向和目标 绩效计划包括绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面，这对部门和个人的工作提出了具体、明确的要求和期望，同时也明确了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。 （4）科学、合理地制订绩效目标，是绩效管理能够取得成功的关键环节。 在制订绩效计划的过程中，确定绩效目标是最核心的步骤。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制订的不合理，如果有的部门、员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都达不成目标；而有的部门、员工绩效目标定得比较低，很容易就达成目标，这种事实上的内部不公平，也会对部门、员工的积极性造成很大影响。另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。 四、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 （一）现实状况 在企业管理中，很多管理者抱怨下属能力不够，抱怨下属工作不能达到考核期望，与此相对应，很多事情领导都亲力亲为，忙的不可开交，急于“救火”，这种情况往往是绩效辅导沟通工作不到位的表现。 （二）原因分析及应对策略 绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效目标的实现而共同努力。绩效沟通辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏及鼓励等帮助行为。绩效辅导沟通的必要性在于以下几个方面。 （1）管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，并不等于员工的绩效计划必定能顺利完成。作为管理者，应及时掌握下属的工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发现并纠正偏差，避免小错误、小偏差的累计酿成大错或造成无法挽回的损失；同时，及时发现高绩效行为，总结、推广先进工作经验，使部门甚至整个组织所有员工的绩效都得到提高；另外，掌握员工的工作状态，有利于绩效期末对员工进行公正、客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程性指标的结合，管理者只有对下属的工作过程清楚了解，才能对其进行正确的考核评价。掌握、积累下属的绩效资料，可以使绩效考评更真实可信，避免偏差，同时可节省绩效评估时间、减小绩效考核的难度。 进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题和不足，帮助员工相互促进、互相提高，也有利于加强团队内的相互沟通，避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，从而提高整体的工作效率。 （2）员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。肯定员工的工作成绩并给予明确赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性，是非常重要的。如果员工干的比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时指出工作中的缺陷，也有利于员工迅速调整工作方式、方法，逐步提高绩效。 一个称职的管理者不能总是抱怨员工的能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。管理者应及时协调各方面资源，对下属的工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制订绩效计划是没有预期到的困难和障碍，这是管理者应该及时对员工进行帮助和资源支持。管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属的工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中遇到的问题。 （3）必要时对绩效计划进行调整 绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断，在管理者和员工取得共识的基础上做出的。外部环境不断变化的，企业的内部资源是有限的，因此在绩效考核周期开始时制订的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。因此，绩效目标中的相应内容应及时调整。通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。 五、过于痴迷量化考核，否认主观评价的积极作用。 （一）现实案例 例如某公司对行政人事部的考核指标： 服务满意率98%，力争100%；会议精神传达、贯彻执行率100%；行政人事部人员都要会写公文，选拔、培养或被人员2～3人，选拔培养文秘人员3～4人；预算内费用降低10%，档案及时归档率95%，完好率100%；重大治安消防事故为0；招聘、培训完成及时率100%；关键岗位流失率低于1%。 上述几条考核指标都有数字，可以清楚地看出，该企业进入了一个误区：痴迷量化考核，否认主观评价的积极作用。 （二）原因分析及应对策略 绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对被考核者做出客观、公正的评价。在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避问题，也是管理者一种偷懒行为。 要求考核指标全部量化的管理者，表明其没有正确评价下属工作状况的能力，在某种程度上是不称职的。事实上，没有任何人比主管更清楚地知道下属的工作状况，任何一个称职的领导非常了解下属的工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平、公正，是低效的、不经济的。定量指標在绩效考核指标体系中有重要地位，在保证绩效考核结果公正、客观方面，具有重要作用。但定量指标的运用需要一定条件，定量指标考核并不意味着考核结果必然公正、公平，考核结果公正、公平不一定需要全部采用定量指标，应该充分尊重直接上级在考核中的主观评价作用，应该发挥其它指标在考核中的重要作用。 除了定量指标外，定性指标、过程指标从本质上来讲都是软性指标，这其中都涉及考核人的主观判断，但这并不影响这些指标的使用，如果这些指标与定量指标结合使用，绩效考核会获得更高的效度。 满意度测评、能力素质测评都是有关责任人的主观判断，增加满意度、能力素质等方面的考核内容对团队及个人的考核是非常有效的。 六、过于追求考核全面，忽略绩效管理的导向作用 （一）现实案例 某企业在给司机岗位进行考核过程中遇到的困惑很有代表性。开始推行考核的时候，由于车辆基础管理工作不到位，对司机岗位只进行“出车里程、安全行驶”两个指标的考核，“出车里程”占60分，“安全行驶”占40分。由于绝大多数司机安全意识较高，几乎从不发生安全问题，因此每次考核“安全驾驶”都是40分，每次司机岗位分数都较高；后来对司机岗位考核进行了“改进”，增加了“油料消耗、车辆维修、车辆保养、优质服务”等指标，将“安全行驶”所占分值降为10分。这是新的问题出现了，当某位司机出现责任交通事故，给公司带来巨大损失，但根据考核方案虽然安全行驶指标的零分，但其他方面完成较好，该司机仍然得到八九十分的“合格”甚至“优良”评价，这显然是有问题的。 （二）量化考核的积极意义 在绩效管理实践中，存在一种倾向，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有工作，事无巨细都要详细说明考核的要求和标准。诚然，这种考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期、不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有积极意义。 （三）量化考核的缺陷 但这种模式的考核也有以下两方面重大缺陷。 一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献度最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约了公平目标和激励作用的实现。 二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。 过分追求指标的全面、完整，必然会冲淡最核心的关键业绩指标的权重，因而使绩效考核的导向作用大大弱化。 （四）原因分析 考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因。 第一，由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会太在意。 第二，在考核实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。对于抽查检查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作找原因，而认为自己倒霉并坚持认为别人考核成绩好是因为别人运气好，存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果。 第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核会出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直接上级，不必对被考核者的业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”。这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。 七、过于注重公平公正，忽视绩效管理的激励效应 （一）现实案例 某部门经理在对员工进行年度考核评价时，关于“哪个下属的工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀？哪个需要改进？”的问题产生困惑，他说：“有的员工工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的业务方面大胆开创，但有时工作细节不到位；有的工作成绩平平，但在计算机使用方面有特长，因此如果真要选择一个优秀的，的确非常困难。” （二）原因分析 事实上，这位经理的感受颇具代表性。作为部门经理，他对绩效考核的工作态度是非常认真的，但对绩效管理的人事还存在差距。绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就应该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理的目的是为了提升绩效。 （三）应对策略 要使绩效考核取得成效，最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性。只有公平、公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但应注意，没有绝对的公平与公正，激励效应是绩效管理发挥作用的机制，如果只关注绝对的公平而忽视激励效应，那是得不偿失的。公平是个体主观感受，由于信息不对称，往往高估别人的报酬，由于人的本性，往往高估自己的投入，因此绝对的公平很难达到，应该追求的是相对公平。 激励效应在绩效管理过程中发挥这重要的作用，激励是手段，激励内容和方式应符合员工的真正需求。管理者应认识到： 信息公开非常重要，要尽量做到过程公平，这样会减少感觉误差，增加员工公平感，对管理带来促进作用。员工认为不公平在一定程度上是正常现象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。公平也是历史阶段产物，不同时期人们对公平评价标准不一样，追求公平要考虑企业现状及发展阶段要求。 八、结语 影响企业推行绩效管理效果的因素是多方面的，企业文化、发展战略、治理结构、组织结构和部门职能、岗位管理体系、预算核算体系以及各项基础管理水平，都会对绩效管理产生影响。其中，企业各级管理者和员工对绩效管理的错误认识是推行效果不佳的最根本的原因，也是最难突破的障碍。绩效管理理念和工具要与东方人性特征和社会发展阶段适应。企业绩效管理方式、方法要与企业发展战略以及企业决策领导管理风格相匹配。绩效管理需要很多工具、方法和技巧，要加强对各级管理者和员工进行绩效管理的有关工具、方法和技巧的培训。 参考文献： [1]吴久峰.国企绩效考核误区分析[J].内蒙古科技与经济，2004. [2]钱树刚.国企绩效考核误区[J].中国人力资源开发，2001. [3]王剑锋.企业常见的绩效考核误区分析与方法[J].决策探究，2002. [4]唐俊.浅析绩效考核中存在的误区[J].现代商会，2008. |
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