| 标题 | 外国决策案例 |
| 范文 | 在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：决策程序慢条斯理，决策执行雷厉风行。这前后180度的大转弯，往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。 举例说，在谈判许可证协定的过程中，日方代表好像参加接力赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方再从头开始。 同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。 正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人突然表态了，并作出决策，以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了4周时间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。 关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷纭。有人认为这是优柔寡断犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；也有人把这看作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人遇事决策的方法取得了成功，这一点是无法否认的。 为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名管理学家彼得·德鲁克作过一些分析。首先，日本人对决策的着眼点与美国人不同。在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。 在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为，最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确定改变原来的方向合乎需要，才表示同意联合经营。也只有在这时，他们才认为谈判真正开始。 其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在作出决策前，并不提出答案应当是什么，也不强迫对方表态，以便讨论得以充分进行，直至取得一致意见为止。如此独特的决策过程中，可能在某些方面受到自己的同行或下属欢迎，在某些地方遭到自己的同行或下属反对，这些，作为决策者均做到了如指掌。因而他们可以足够的时间去说服反对者，或作出某些微小的让步去争取反对者，又无损于决策的完整性。 由于意见趋于一致，日本人从不需要花时间去“宣讲”决策，决策一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的那些决策者却往往成为了预先想好答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意了，决策却已过时。 奥纳西斯：乘间击瑕 闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功的。1929年，发生在世界范围内的经济危机，海上运输业也在劫难逃。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中6艘货船，10年前价值200万美元，到此时仅以每艘2万美元的价格拍卖。 他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931年的海运量仅为1928年的35%，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯却在此时投资海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。奥纳西斯并没疯，他清醒地看到，经济的复苏和高涨终将替代眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴涨。 奥纳西斯认为，海运业虽暂受冲击，但随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，“一意孤行”，果断地将这些船只全部买下。果不出所料，神奇的机会来临，经济危机过后，海运业的回升振兴居然跃入各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。 他一跃成为海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包。他的资产成几倍、几十倍、几百倍激增。1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。 奥纳西斯所以能成功，主要是他拥有优秀企业家的某种超前判断素质，即在经营中有机敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。 日立公司：当机立断 上个世纪中期，日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新建厂房建筑材料，新添置了一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济萧条期，因为产品滞销，扩大企业规模就无从谈起。面对这一严峻形势，日立公司有两条路可供选择：一条路是继续投资，另一条路是终止投资。 日立公司经过认真分析、讨论，果断决定走后一条路——终止投资，实行战略转移，以积蓄财力，伺机发展。实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962年开始，日本三大电器公司中东芝和三菱的营业额都明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期，一个新的经营繁荣时期到来了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年再次突破千亿大关，达1220亿日元。从效益上看，1966年到1970年，5年内销售额提高了1.7倍，利润提高了1.8倍。 德国大众汽车公司：一反常规 1933年战争狂徒建立了纳粹政权后，为笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出要让每一个普通的德国人都能有一部小轿车，并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为“大众”的小轿车，强行规定价格必须在1000马克以下，好让普通的德国人买得起。 这个价格比当时的汽车价格低了2/3以上。不止如此，纳粹政权还要求，技术上必须采用空冷式发动机，最高时速必须达到每小时100公里，且耗油量必须限制在7公升/百公里以下。无论时人及其后人如何评价纳粹政权的反常和狂妄，但在当时，这种要求却成为了一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和销售，大大促进了德国汽车工业的发展。 通常一种新型车或新产品面世，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严格进行成本核算，最后确定销售价格，而“大众”车价格的确定，完全是一种反常规的做法。 在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产，且从一开始便不考虑成本先决条件，应该说是一种蛮横的决策。然而，正是这一反常规的价格决策，奠定了“大众”汽车公司后来兴旺发达的基础。 孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜。”如果在企业经营管理上也可以“出奇制胜”，那么，“大众”车制胜之奇，就奇在连“大众”车的影子都没有的时候，即已确定了它的销售价格。 斯洛罗伯公司：适时调整 斯洛罗伯公司是全世界著名的百货商业集团。然而，它的发家却是以邮购业为起点的。 查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被收货人拒收，不仅影响委托人的生意，而且使自己夹在中间而陷于难堪境地，于是，他便由此产生了代理邮购的念头。 邮购销售有很多优点。首先是方便顾客尤其是对于乡村的农民和居住偏僻地方的人们，使他们能省下跑路的时间和往返的路费，足不出户就可买到想买的商品。其次是选择的余地比较大，可根据邮购商品目录对价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息，做反复比较和充分考虑，然后选定他们自己想要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，因而退货的可能性较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力巨大。 尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说，是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。于是，他终止了货运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至1910年10年间，营业额从110万美元扩大到6100万美元，增长了近60倍。1920年营业额突破2个亿，达到2.45亿美元。 索尼公司：技术为本 索尼公司是全世界著名的电子工业企业，建有70余家分公司和3000个工厂，雇员共达4万余人。索尼的电子产品畅销各地。年营业额约为40亿美元，已发展成为庞大的跨国企业。所有这一切，都源于索尼公司重视发展新技术、研制开发新产品的决策。 1946年仅靠500美元资金起家的“东京通信工业公司”是索尼公司的前身。由于资金困难，起初只是专门修理收音机，并以优质服务赢得顾客的信任，因而生意不错，公司有了一些积累。 此时，公司的领导人井深大开始组织技术人员研制开发新产品。他们研究出的第一种新产品是一种真空电压表，而且很快以优异的质量打开了销路。随后，他们自行开发研制的电位器和广播控制装置也很快在市场上获得成功。 短时间内不断成功的新产品，使生产规模不断扩大，因此积累了相当的资金。但索尼公司并未以此为满足，而是继续坚持重视发展科学技术、开发新产品以推进公司的发展。1949年的一天，井深大在日本广播协会办公室看到一部美国造的磁带录音机。这在当时的日本不仅一般人未曾见过，就是技术人员也只是耳闻。 井深大意识到，这种新产品在日本将会有广阔的市场，于是，他购买了磁带录音机的生产专利。生产中最大的困难是制造录音磁带。技术先进的德国和美国早已先后成功地生产出录音磁带，而在当时的日本不能生产，而且根据当时日本政府的有关规定，不能进口。在这种情况下，索尼公司决定依靠自己的力量克服困难，解决制造磁带的问题。他们抓紧时间反复试验，终于成功制造出了磁粉，尔后又富有独创性地用纸代替塑料，制成纸基录音磁带。这种纸基录音磁带在强度上虽然比塑料磁带差，但符合使用要求。 经过一年的艰苦努力，索尼公司终于把自己制造的第一台磁带录音机即索尼公司第一个电子新产品推到了市场。但是，由于这台录音机体积大、价格高（重量达70余斤），所以在市场上几乎无人问津。于是，公司精选技术骨干集中攻关，经过10个月的努力，他们终于制造出了一种价格降低一半以上，一般人都可以拎着走的轻便录音机，并一举打开了销路，使录音机成为日本的普及商品，使公司获得了可观的利润。 1952年，美国人发明晶体管的消息传到索尼公司，立即引起了他们的强烈反晌。他们清醒地认识到，这将是在电子工业领域引起一场革命的重大发明。为了立足于科技发展的前沿，索尼公司立即派人飞赴美国，对晶体管做详细调查。 根据所掌握的情况，索尼公司紧紧抓住这一契机，提出了运用晶体管技术设计制造小型袖珍收音机的宏伟设想。为此他们先以2.5万美元购买了制造晶体管技术的专利，接着，再次攻关。仅几个月的时间，就设计制造出了各种符合性能要求的晶体管。索尼公司乘胜前进，全力以赴投入研制小型袖珍收音机的工作。经过努力，完全解决了收音机中与晶体管配套的各种元器件的小型化，成功研制出世界第一个袖珍晶体管收音机，这比日本其他企业提前了两年。 小巧玲珑的袖珍收音机人见人爱，第一批200万部一投入市场，便很快被争购一空。日本国内市场的畅销形势，鼓舞了索尼公司的士气，增强了他们开拓世界市场的信心。1960年，索尼公司独家投资在美国开设了分公司——美国索尼公司。随后，索尼公司又逐步打入世界其他国家市场，真正成为了“国际”公司。 盛田昭夫：奇妙的“U”形线 1956年2月，日本索尼公司副总裁盛田昭夫又踏上了美利坚的土地。这是他第100次横跨太平洋，寻找产品销路。 纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫顶着凛冽的寒风，带着小型晶体管收音机，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。 然而，当那些零售商见到这小小的收音机时，虽然感到十分有趣，但也感到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿？我们美国人的居住特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大型号收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要。” 事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”已为美国人所接受。小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为，决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。 宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是50年的著名牌号，为什么不借用我们的优势？” 盛田昭夫理直气壮地告诉他：“50年前，你们的名字和今天的我们一样名不见经传。我敢向你保证，50年后我们的公司一定会像你们的公司今天一样著名！”不久，盛田昭夫又遇到了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。这是一桩多么诱人的买卖啊！盛田昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。 回到旅馆后，盛田昭夫的兴奋逐渐被谨慎思考所取代，他预感到事情并非这么简单。一般说来，订单数额越大价格必然依次下降，那么获利必然减少。然而时下索尼公司的月生产能力只有1000台，接受10万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天！因而非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人不可，这就意味着要进行大量的投资，就是说这也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的定货，那么，所引进设备就会被闲置，不仅如此还要解雇大量的人员，最后必然会使公司陷入困境，甚至可能破产。 夜深了，盛田昭夫仍在冥冥苦思良策，他反复设想着接受这笔订单可能会产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前做出决策。 他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海如闪电般出现了灵感——如果以5千台的订货量作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。 第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。” 经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼睛，觉得似乎被这位日本人所玩弄，便竭力控制住自己的情绪回应说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高。这太不合理了。” 盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着听着，终于明白了，他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。就这样，盛田昭夫用一条妙计使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。 苹果公司：决策失误 苹果公司创建于1976 年，创建人为斯蒂芬·沃兹尼亚克和斯蒂芬·乔布斯。公司最初的崛起主要依赖于独特的企业文化，即在雇员中建立一种近于信仰的承诺——凡应聘到苹果公司工作的人都抱着这样的信念——他们能够为改变世界作出自己的贡献。 苹果公司的定位是在用户喜欢的个人电脑设计方面成为创新家，并通过这种设计使公司产品不断翻新，因而需要一支才华横溢、富于创造力和革新性的劳动力队伍。如果公司的决策不利于甚至损害这支劳动力队伍的成长，那么公司就会受到不可挽回的损失。 随着苹果公司的不断发展，问题逐渐暴露出来。起初，《苹果员工手册》肯定了人对公司成功的重要作用，提出了许多公司珍视的文化传统，如接近式管理、开放式交流、公司大事记、对员工生活中重要事件的庆祝以及周五早餐向员工提供百吉饼和奶油乳酪。但在1985年，由于销售未达到预期目标，公司不得不作出裁员20%的决定。此后苹果公司坚持一个观点：公司对员工的责任不是给他们提供安全保障和某一稳定工作，而仅仅是提出一系列具有挑战性的工作要求，使员工从中学到东西有所发展，以具备受雇用的条件。这一观点也反映在对员工的评判方法上，评判采用的是ABC分类法，即采取滚动式方法，留住更多的A类人才，裁除C类人员。 1991年，苹果公司裁员10%。1993年继续缩减成本，裁员14%。1997年，又一回合裁员几乎涉及现存人员的1/3。比裁员更具危害性的是裁员后引发的波段性，人们对自己的前途失去信心，从此，原本在苹果公司工作使自己变得特殊的文化礼节也没有了。员工们害怕项目不能完成或完成不好而失去工作，于是不约而同地放慢了工作节奏，从而造成关键技术的丢失和市场营销人才的流失，使公司的前景变得黯淡。 苹果公司的病症十分普遍。由于雇员成本是最快且最容易变化的，所以许多在利润、成本和股价方面存在问题的公司会采取削减培训、冻结或降低工资、促销计划搁浅、使用兼职人员或临时助手、裁员、强行降低工作时间等措施降低成本、提高利润。须知，这些决策从逻辑上来说，会不可避免地降低员工的积极性、满意度和对公司的忠诚度。因而员工们只得把时间花在讨论谣言或与同伴相互抱怨上。更可怕的是，如果员工的注意力总是集中在不愉快上，那么就会导致事故频频发生，以致工作质量下降，形成恶性循环。 正当苹果公司的员工认为“苹果”已经陷入死亡的漩涡时，原本因权利斗争失败而去的斯蒂芬·乔布斯回来了，他积极引入了iMac（一种苹果电脑）的决策，终使苹果公司复苏。事实上，正如斯蒂芬·乔布斯对《财富》杂志所说：“创新与公司管理者投入多少研发资金没有关系，通俗的说，这不是钱的事。真正重要的是公司的员工，是企业管理者的领导方式和学习能力。” [本刊编辑部] |
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