| 标题 | 企业人力资源绩效考核机制的建设策略 |
| 范文 | 黎莉 摘 要：随着经济的发展， 各行各业的竞争变得异常激烈。对人才的管理能力是企业核心竞争力的来源，而科学的绩效考核体系是实现人才管理的有效途径。 关键词：企业管理 人力资源 效绩考核 前言：人力资源管理对于企业来说具有重要的战略意义，是企业健康发展的重要因素。而绩效管理是人力资源管理系统的核心，目的是不断提高员工的能力和绩效，以确保所构建的战略政策的实现。绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节。建立完善的绩效评价机制，有助于形成良性竞争机制，帮助企业发现、培养和留住人才。 一、绩效考核的重要意义 绩效审计在人力资源管理体系中作用和位置都非常重要。绩效审计可以促进企业政策的落实，加强企业发现不足 ，促进企业员工的成长。在对员工进行绩效审计时，必须客观、真实地反映员工的工作和绩效。通过对员工的考核，客观反映企业人力资源管理体系中存在的问题，有利于员工的合理配置，科学分配任务，延缓人力资源管理的改进。 优秀有效的绩效审计机制，可以充分调动员工的积极性和创造性，为薪酬分配提供依据，有助于创造一致的竞争局面，建立公平的就业机制，促进企业重点竞争力的提升。 二、人力资源绩效考核现状 （一）考核角度单一 是绩效评价中的主要问题。企业普遍将公司创造的效益作为评价标准，为公司创造更多的效益。评价结果良好，忽视了员工的努力、工作态度、员工的个性和道德品质等其他问题。 对员工的评价不全面，不仅如此，还可能受到主观因素的影响。管理者将把他们的主观情绪注入到评估过程中。与员工的友谊、冲突、个人偏好和偏见会影响评估结果，造成不准确的分析和判断，甚至引发更深层次的问题。 （二）评价结果缺乏反馈和评价结果缺乏反馈主要体现在两个方面。一方面，管理者不愿意将考核结果告知考核者，担心影响考核者的积极性，造成不良情绪，甚至造成员工之间的误解和矛盾。绩效考核已成为一种隐蔽操作，被考核者不能理解自己的缺点，也不能进行有效的纠正。另一方面，评估人员不能理解评估情况，缺乏理解评估结果的能力和勇气，不仅不能达到绩效评估的目的，而且缺乏有效的沟通，导致绩效评估没有发挥出应有的作用。 （三）評估过程的形式化是最常见的问题之一。虽然企业制定了评估标准，但在实施过程中并不重视。它已经成为一种形式主义，主要是通过阶段。他们并不真正重视评估，也不能理解自己，提高自己在绩效评估过程中的能力。绩效考核的目的无法实现。因此，评估流程的正式化对企业和员工都有不良影响，不利于工作的有效实施。 三、绩效考核体系的建立 （一）设置绩效管理组织机构 企业应建立绩效管理体系。首先，建立绩效管理的结构，系统地进行绩效管理。该结构可以由分辨率层和实现层组成。决议层认真确定审计原则，审查和批准审计制度和计划，监督审计工作的实施，审查和批准审计结果并进行调解，审查和批准上诉处理结果，纠正和指导审计过程中的非示范性行为。实施层认真制定审核制度和计划，构建实施和协调审核工作，总结和否决绩效审核结果，构建审核反馈，建立员工绩效审核档案。 （二）明确考核体系设计原则 在设计绩效考核体系时首先应遵循战略导向、激励性和实用性原则，同时可以结合企业各阶段发展要求和行性，设置个性化原则。 1.战略导向原则 绩效管理体系是企业发展战略落地的重要保障，应起到指引方向、推进企业战略实现的作用。绩效管理必须以实现企业战略目标为方向，不能简单地为考核而考核。 2. 激励性原则 在考核结果的应用上，要体现奖优罚劣、体现内部公平，激励优秀的部门和员工;绩效考核必须与薪酬和职位联系在一起， 并应用于培训及员工职业发展，为员工提供个人价值提升的途径。 3.实用性原则 绩效管理体系要从科学、系统的角度进行设计，从实用易操作的角度组织实施。 （三）建立符合实际的考核体系 1.明确考核目的和评价方式 作为一个有效的治理政策，绩效评估是一个过程而不是一个目标。检查是指导员工实现组织目标的有效方法，使员工能够清楚地了解组织目标是什么。为了实现这个目标他应该做什么。要通过考核综合分析员工实际能力和工作态度，并与人力资源管理决策挂钩。影响员工绩效的往往有两个方面的原因，一种是能力问题，不是他不想干，而是他干不了，知识技能缺乏影响了目标达成; 现代绩效考核更强调多方位评价，上评、下评、横平、自评相结合，其中主管和下属员工互相评价有利于建立绩效伙伴关系，能够促成良好的绩效结果。 2.制订考核指标及权重 在确定评价指标时，要充分考虑企业自身的特点，建立有针对性、实用性的指标体系。评估指标除确保完成既定任务外，还应考虑本岗位的要求。要使员工在岗位上得到历练和培养，促进员工素质和能力的综合提升。考核指标体系基础包含几下几方面，部门以关键指标为主，即部门业绩、成本、费用、与其他部门的协调配合;对个人的考核主要是以工作能力和工作成绩作为考核的标准。 企业应当结合目标任务及业绩、素质要求赋予指标权重。 绩效考核面谈后，如员工认为受到不公平待遇，有权在面谈后进行申诉。 3.优化完善考核方案 企业的绩效考核标准应当切合企业实际，在考核过程中，要结合企业发展要求和年度目标任务适时调整考核内容和指标设置，要及时分析反馈意见完善考核体系和工作流程。要明确考核是一个不断完善和提升企业管理水平的手段，不能为了考核而考核，考核结果要能够反映出员工个人和企业整体管理的真实情况。因此，绩效考核管理方案在实施过程中不断对方案进行完善修订。 （四）保证考核评价公平公正 绩效审计是一把双刃剑，用不好会使员工的积极性受到打击，而公平审计则能积极地激励员工。但世界上没有绝对的统一性。此外，绩效考核系统本身也有不能完全消除的局限性。首先，系统可以覆盖员工的所有工作内容，这是一个有漏洞的方法，因为工作质量不能定量地进行考核;其次，审计系统需要同一规模的评估，这一过程一定限制了员工的创造力。第三，考核是由人来进行的。得分的人在道德、能力、成就和诚实等方面都有或多或少的局限性。也免不了把个人喜好、主观倾向带进考核，导致有“偏心”的嫌疑和不公的产生。 为最大限度保证考核的公平性，首先要建立涵盖全面、分工准确、职责分明的岗位责任制，以及具有可操作性、有效性的考核标准。二是“定性”与“定量”相结合，能量化的指标一定要量化，以提高其客观、准确性;三是建立多方位的考评模式，自评、下评、上评、横平相结合，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况;四是考核小组要具有权威性，考核人员应具有必要的评估能力，具有同样的技能和勇气担任评委。通过对各部门的工作环境、道德公平合理的员工、具有较强的鉴证能力的员工进行甄别和识别，是提高考核公正性的最直接途径。 四、绩效考核结果的运用 绩效考核结果可以成为管理变革、薪酬管理、人员优化、岗位调整、培训选择的有力依据。一是通过分析绩效考核结果，可以了解企业目标达成程度，总结好的经验，发现工作短板，制订改善方案，改进工作方式，完善企业制度。二是考核的最终结果要与薪酬挂钩，审计效果可作为人员岗位调整的依据，并可根据年度审计总分进行岗位晋升或下降 调整。三是挖掘人员的潜力和发现不足的地方，合理配置人员，优化人力資源配置。第四，为了激烈员工，管理人员应在表达员工绩效审计的效果后与员工进行面谈， 指出不足之处，提出改革主张，支持员工提高绩效水平。五是通过绩效分析，找出企业管理和员工技能的不足，确定下一步培训的主题和重点。 五、与绩效考核相配套的激励机制 在人力成本管理实践中，最直接最有效的管理方法就是薪酬和绩效。，也是最直接体现对人员贡献的体现。绩效管理用来评价员工的绩效和成绩，而薪酬管理则用来激发员工的主动性和积极性，激发员工执行最高价格。建立基于薪酬激励的多元化激励机制，将促进绩效治理的最大效率。要适应不同人才的不同需求，应采取物质鼓励、表扬鼓励、竞争鼓励、声誉鼓励等多种措施。不管激励的措施是什么，建立一个与绩效考核相匹配的激励机制， 对于促进公司治理的升级，加速企业的蓬勃发展，都是可行的。 结束语：绩效考核机制的建立有利于企业实现既定目标，有利于激发员工的创造力和竞争意识，是企业发展进步的长效催化剂，是员工价值体现的重要方式。因此企业需要建立科学有效的绩效考核机制，以提升核心竞争力与发展动力。 参考文献： [1]李子欣. 企业人力资源绩效考核机制的建设策略[J]. 人才资源开发， 2015（4）：54-54. [2]王勇. 人力资源绩效考核[J]. 管理观察， 2012（35）：44-45. [3]肖进， 贺昌政， 杨华. 人力资源绩效考核分析[J]. 商业研究， 2005， 11（21）：123-127. [4]郝丽. 人力资源绩效考核的误区分析[J]. 海学刊， 2003（6）：71-74. [5]李卫. 企业人力资源绩效管理体系研究[J] 财会研究，2010年11期 [6]李传裕. 基于战略人力资源管理的绩效管理策略[J] 企业经济，2009年07期 [7]康敬. 试论企业人力资源绩效考核[J]商场现代化，;2013年22期 |
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