| 标题 | 论如何通过加强业财融合提升财务管理水平 |
| 范文 | 李侠 摘要：在新时代背景下，市场全球化、经济全球化已经成为当今世界的大势所趋，企业所面临的竞争压力也随之加剧。提高企业竞争力、增强企业活力是企业的首要任务，在这个大前提下，企业的财务工作也被予以了更高的要求。传统的核算型财务工作模式已不能满足企业的发展需求，急需优化或转变，业务与财务相结合的财务管理模式进入了企业的视野，并迅速成为当前的主流模式。本文就石油企业为例，对如何加强企业的“业财融合”和提升企业财务管理水平进行分析。 关键词：业财融合;企业财务;管理水平 引言 财务管理属于综合性强，且是一个一直处于不断变动状态的管理体系，其需要对企业的各项业务进行综合性的动态管理，同时结合其预算和成本支出进行控制管理，并给出相关的事后评价。财务管理工作的正常运行需要配备一系列的规范流程，其职能也不仅仅停留在数据记录和总结归纳上，还包括对未来经济业务的预测和决策等方面，为了更好地实现对财务的管理监督职能，相关企业应不断地创新当下的财务管理制度，打破传统固化的思维方式，以此提高财务管理的总体水平。业财融合的新型管理模式要求财务管理人员和业务员进行不断地沟通融入，使得监督职能贯穿于整个企业资金运行管理上。 一、实现业财融合的重要性分析 （一）业财融合可以实现企业风险防范 在当下，各式各样的企业不断涌现的，企业自身唯有不断加强自身的抗风险能力，才能更好地应对来自其他行业和世界经济变动的挑战。业财融合模式是新时代发展下应对经济风险更具有优势的财务管理模式，在企业不断发展壮大的过程中，企业的经营业务范围也会有所增加，而业财融合模式则能让企业在经营业务不断扩长的情况下，基于企业的业务范围进行工作流程上的简化，降低企业资金在运行过程中的风险系数。业财融合还能进行风险的提前预估，并做出相关的预警策略，以此保证在企业财务状况发生改变时，及时地进行补救，实现对企业资金高效管理，做好风险防范工作。随着企业业务范围的不断扩大，其生产和运营流程也会变得更加的复杂化，其在资金运用上就需要更细致和具体的记录。在此情况下，业财融合模式能将工作流程进行快速的简化，并且辅助财务部门进行每一项流程和工序的详细记录。这也在很大程度上让企业资金透明化，实现对销售工作的风险控制。业财融合还能将销售业务与财务情况进行有效对比，提高财务指标的准确性。 （二）实现企业效益、管理最大化 实现公司的经济效益最大化是公司重要的经营目标。在财务部门的工作中，价值管理是最重要的一部分，但是价值管理理念由于自身的特点，需要财务部门进行不间断的宣传。随着同行的兴起，我公司面对的挑战更多，更严峻，公司的可盈利空间不断缩水，业务部门传统的销售思维模式已经不能适应现今公司的发展。在这种情况下，就需要财务部分发挥作用，积极宣传价值管理理念，培养业务部门的财务、算账思维，在打销量战的过程中，实现经济效益最大化。通过融合公司的业务部门和财务部门，可以更好的实现公司经济与市场的双丰收，实现公司利益最大化。 （三）业财融合下数据需求要确保更精细化与多元化 过去传统的企业财务管理中，其获取与应用的数据往往是单层次和静态化的，而现代化的财务管理中，尤其是对数据信息的追求要从多元化和精细化的角度去挖掘数据隐藏的价值，只有这样，才便于财务人员和企业管理者更好地掌握企业的实际运营情况。但当前企业的数据需求还远远不能得到满足，这也给业财融合增添了阻碍。企业的业务运营中大量业务数据产生，而很多企业的业务数据多记录在清单当中，有的甚至以陈旧的管理方式单纯依靠业务部门进行汇总，再转移到财务部，内部的传阅及非专业化的应用会导致诸多数据作废，而这些数据往往更能反映公司的运营状况。由此可见，只有加强企业信息数据的多元化、多角度解剖，才能为企业管理者决策的制定提供支持，满足决策的需求，将这种方式应用在业务运营中，完美地融合业务与财务管理，最大限度地实现信息数据的价值，提高整合应用的专业性。 （四）業财融合策略可建立更完善的财务体系 财务部门的重点工作就是处理企业内部的所有财务数据，在业财融合策略下，业务部门和财务部门可以共同合作，利用彼此的专业职能，相互帮助，达到双赢。企业可通过业财融合的协调建立更加完善的财务管理体系，对公司的运营提供更科学的数据支持，扭转以往财务管理上存在的时间差异性弊端，实现财务数据的及时性、科学性、全面性。 （五）业财融合符合企业的战略需求 经济新常态背景下，很多企业经历了激烈的市场竞争，能够在危机下经受冲击，提高盈利能力。业财融合成为不少企业战略转型的需要，成为企业提升数据价值的有效手段。两大部门的融合过程为企业的市场竞争发挥协同性作用，这也一定程度上统一了发展目标，进一步明确财务发展战略。企业战略的制定不仅要考虑财务工作，也要考虑业务工作，不同的部门要有自主权，同时要具备与其他部门战略合作的衔接性，也就是积极融入业财融合的过程中，承担与财务部门、业务部门同样的职责，协助财务部门分析环境、制定决策及更好地管理成本费用，帮助企业从整体上把控运营综合事务，同时调节好企业的资源，促进合理配合，考核相应绩效，真正促成正确的战略定位。 二、业财融合策略当前的发展现状 （一）企业内部未达成共识 当前推行的业财融合的管理模式是由财务部门牵头并推进的一种企业内部改革方案，要想顺利进行，必然需要业务部门的通力合作。业财融合的前期离不开业务部门的积极配合，不仅需要人力配合，甚至改变工作模式，工作量在短期内激增，然而业财融合的效果并非立竿见影，看不见成效的大规模变革方案难以得到业务部门的认可。因此，业务部门人员对于业财融合策略的配合程度相当低，并且相当一部分人员持有抵触情绪，阻碍业财融合策略的执行。 （二）业务部门与财务部门沟通障碍 在现实环境里，由于两个部门工作性质的不同，存在着无法跨越的沟通障碍。当前，财务部门通常不懂业务，不知道业务部门需要什么，而业务部门也几乎不懂财务，不知道财务部门能提供什么支持。甚至有业务部门说，这件事财务不配合，做不了，财务部门则说，业务部门没提出来，不知道他们需要什么，这种情形必然会激化业务部门和财务部门之间的矛盾，业财融合之路阻碍重重。 三、加强业财融合策略的推进，全面提升财务管理水平 （一）加强成本管理与投资管理的结合 成本管理作为财务部门和众多业务部门的衔接枢纽，往往都是企业经营管理的重中之重。成本管理是通过成本预测、成本预算、成本核算、成本控制和考核分析一整套的管理流程，不断优化业务流程和消除不增值作业，实现成本效益最大化的目标。与成本管理相呼应的则是投资管理。当前，在企业规模持续扩张的市场环境下，投资则成为了众多企业扩大发展的一条重要道路，投资管理自然就被纳入了管理的重点工作。成本管理的过程中往往会存在企业成本目标含糊、成本定额标准不科学、成本信息缺乏真实性、成本分析过于形式化等问题，这些问题很大程度上源于财务管理与业务管理的分离。投资管理更具多样性。投资涉及到的形式比较多，在实际的投资管理过程中，每一个阶段都离不开财务决策系统的有效支持，同时还需要相关财务人员参与到整个投资活动中。成本管理和投资管理双双纳入企业管理的重点，又都与财务管理联系重大，业财融合策略的拓展可从这两个方面的结合入手，业财融合策略可同时为成本管理和投资管理的开展提供良好的基础条件。 （二）提升全面预算管理水平 财务部门、业务部门因职能不同，对数据所提出的敏感度要求、需求均会有所不同。所以，两者于融合过程中，两者间连接点便为尤为重要的一项因素。结合管理者需求，能否合理选择二者间连接点尤为关键，成本管理、预算管理、投资管理均可成为业财融合连接点。从可持续发展角度而言企业于财务事项管理过程中，应不断提升投资管理、成本管理水平。通常而言，投资项目、成本开展有效管理时，应将财务部门、业务部门所提供的分析报告予以充分结合，以此为依据对具体执行方案予以制定。成本管理方面，财务部门借助成本管控，将成本作为主线，对目标成本予以拆解，同时将所拆分目标成本细化至各具体职能部门，对各职能部门职责予以明确，加快企业内部业务流程再次建立，实现企业高效发展。预算管理方面，预算管理为一种整体且超前的财务管理方式，将各部门、各业务流程均予以整理，进行预算编制。为保证此项工作可顺利开展，全体员工需予以积极配合，各部门应主动予以协调及配合。预算管理借助各部门间协调，应将预算控制作用予以充分发挥，主要可展现于以下层面：借助信息技术，对项目预算予以编制，结合项目实际发展需求，对项目执行过程中可能产生的多项因素予以考虑;财务系统应对预算执行进度予以及时追踪，若业务执行过程中产生项目变化及项目扩展等调整信息，应利用预算管理系统对数据信息予以及时更新;定期通过项目部门、业务部门对预算进行分析，对预算执行情况予以评价，出具财务分析报告，提高预算执行力。 （三）推进业财管理人才队伍建设 企业业财的快速融合离不开管理人才的培养与团队建设，要促进人员转型，企业管理层可从以下几个方面努力。首先，转变工作人员的沟通能力，使其掌握沟通交流技巧。财务部门只有獲取大量数据才能提高清算预测的能力，财务主管必须维持与巩固各层上下级之间的关系，才能掌握更多数据，因此必须掌握沟通协调技巧。其次，转变思维方式。在处理相关数据时，不同部门的人员要从固有的专业思维中抽离出来，创新数据处理方式，使其与其他部门快速融合。再次，定期开展人员的专业培训工作，提高财务管理敏感度与意识，逐渐清除业务与财务之间融合的壁垒，使其合作更为顺畅。最后，组建业财融合队伍，提高整体的运营效率。 （四）建立合适的合作机制 业务部门与财务部门两者共同探讨建立良好的合作机制，是业务部门和财务部门融合的大前提。为更好的实现业财融合，打破传统财务管理模式，“事业部会计制”在公司财务管理模式中“破茧重生”。“事业部会计制”下，每一位事业部会计人员，以“项目”为主线，同时也以“部门”为维度，从项目初始就跟进每一个环节，直到项目结束，在整个项目周期，和业务人员积极配合，使财务人员真正了解项目，同时又兼顾业务部门的成本核算，跟踪项目的实际情况，而不再是以往那样，只是单纯的在办公室记账，真正实现了业务与财务的完美融合。在“事业部会计制”的管理合作机制中，应着重注意以下几个问题：财务人员应充分利用自身的专业知识和工作经验，在公司团队工作的过程中提供专业性的成本预算、效益预测、风险评测等多方面基础性的材料，为业务部门下一步工作的开展提供建设性的建议。两部门各司其职，又相互促进，共同发展。明确各自部门的工作，为团队的工作建立合理工作流程和决策方式。即使两部门在一定程度上实现了融合，但是自身的主要工作仍然不能丢，业务部门主要的工作重心在于：捕捉市场发展的好机会，捕捉机会之后与财务部门进行及时沟通，财务部门给出业务预测数据，对未来要面对的效益与风险具有预见性。财务部门的参与应该是多维度、全方位。工作前期，为业务部门提供预算报告;工作中期，财务部门需要对费用使用情况进行实时追踪;工作结束后，财务部门为管理层提供多维度分析报告，为管理决策提供重要参考依据。 四、结语 传统的财务管理模式具有一定的局限性，尤其在现代社会需求不断改变的情况下，更需要对企业资金进行有效的管理。业财融合的新兴管理模式是时代发展的产物，其能更快更好的促进企业资金的良好运转。业财融合模式也能使业务部门和财务部门进行更好的沟通协作，使运转过程得到更好的监督。与以往的财务管理方式不同的是，业财融合更具有时效性和自动性，能够实现财务与业务之间的价值增值，推动产业结构转型。为了更好地提高业财融合模式在现代企业中的应用，应认真分析影响财务管理水平的关键所在，进而不断进行调整和改进，以此让财务管理的价值得到更好的发挥，并且提高企业的管理效益。 参考文献： [1]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济，2015（26）：154-155. [2]吴晶晶.业财融合下的财务管理问题研究——以蒙牛集团财务转型为例[D].首都经济贸易大学，2018-06-01. [3]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济，2015，11（26）：54-55. |
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