| 标题 | 商业银行基层支行人力资源管理对策研究 |
| 范文 | 张伟 摘要：近年来，随着外资银行的不断进驻和互联网金融的大力发展，商业银行面对的市场竞争环境日趋激烈。基层支行作为商业银行参与市场的最基本单元和最前线机构，是商业银行市场竞争力的集中体现。但目前，商业银行基层支行在市场竞争中遇到了诸多问题，其中面对金融业务线上化和大数据化，如何进行人力资源适应性变革是一个重要课题，本文结合商业银行的实践经验，就目前遇到的问题进行归纳，并尝试性的提出部分解决方案。 关键词：商业银行;基层支行;人力资源管理;对策 一、前言 随着外资银行的不断进驻和互联网金融的大力发展，商业银行的经验模式和经营环境正发生着重大变化，一方面是客户消费习惯的变化，越来越多的客户习惯了支付宝、微信支付等线上支付结算工作，习惯于网上完成金融交易业务;另一方面是银行的盈利模式也在发生重大变化，利差的不断收展影响了商业银行的主营业务渠道。上述两方面的变化对商业银行，特别是基层支行的人力资源管理产生了巨大影响，商业银行基层支行需要结合实际情况，主动进行人力资源管理变革，应对市场环境和经营模式的巨大改变。 二、商业银行基层支行人力资源管理面对的困难 结合商业银行基层支行实际经营情况，目前主要存在以下几方面困难： 2.1商业银行基层支行人员素质相对不高 基层支行一直以来的主要功能是存储和放贷，是上级支行执行信贷职能的主要窗口，因此一直以来，基层支行人员的素质和能力就相对较低。产生的原因主要有三点，一是高素质人员更愿意留在核心城市或省市分行，因此愿意留在基层支行的人员相对较少，在招录端的能力要求就相对要弱;二是基层支行的业务模式和产品功能都相对单一，员工日常接触的产品和服务都相对简单，因此无法从实质上提升个人能力;三是基层支行存在人员流动性较大的特点，银行间相互挖人的情况是业界的常态，基层行员工更是各行挖人的重点，人员的不稳定也影响了基层行队伍的整体素质。 2.2商业银行基层支行薪酬竞争力日益下降 随着我国市场化程度的不断加深，叠加互联网行业跨业发展迅速，对各行各业都产生了巨大影响，商业银行基层支行的收入在近10年中几乎没有发生明显增长，对比其他行业，特别是互联网行业的巨幅增长，产生了强烈对比。更为重要的是收入竞争力因素，即收入和付出的匹配程度，目前银行业已经完全丧失了之前资本垄断和集中的比较优势，更多的变成了一个类保险的零售行业，特别是对于基层支行而言，面对收入的下降和工作压力的增加，基层支行人员管理压力日益加大。 2.3商业银行基层支行职业发展路径相对狭窄 对于最基层的商业银行而言，员工的职业发展路径极为狭窄，基本的发展路径是柜员-客户经理-主管-支行行长的四级路径，同时主管和支行行长的岗位极为稀缺，按一个20人左右的支行测算，主管和行长等管理类岗位仅3至5人左右，因此职业发展的天花板很早会到来。 三、商业银行基层支行人力资源管理的对策建议 针对上述商业银行基层支行人力资源管理过程中面对的困难，结合商业银行的实践经验和跨行业的解决方案，现提出以下几点建议： 3.1商业银行基层支行需开展分类岗位招聘 需要在人力资源最前端帮助基层支行解决问题，最有效的措施之一是在前端开展分类招聘工作，将内部的不同岗位进行分门别类，改变过去商业银行大一统的校园招聘模式，变更为精准招聘。基本可以分類为柜员岗位、销售岗位、管理培训生岗位等，针对岗位特点开展定向招聘。让每类岗位去寻找适合自己的人才，让每类招录人才清晰自身的岗位定位和发展定位，一方面可以让招录人员清晰自身定位，明确发展路径，进而降低流失率和流动率;另一方面可以通过更高阶的岗位去寻找优秀人才，去增加基层支行高素质人才的比例，进而提升队伍整体作战能力。 3.2商业银行基层支行需要采用市场化的绩效方案 商业银行需要改变原来相对固化的薪酬分配模式，打破原有的大锅饭、集体化的薪酬激励制度，最理想的是采用类保险公司的高弹性、高浮动的薪酬激励制度。一方面是加大绩效弹性幅度，采用大幅度的绩效薪酬制度，让干得多的多拿，干得好的多拿，为支行赚取利润最多的多拿;另一方面是明晰和公示绩效方案，让员工对于方案予以充分的认知和了解，同时要对于绩效制度按月、按季、按年考核到位，做到令行禁止。 3.3商业银行基层支行需要进一步打通职业发展路径 商业银行的基层支行需要进一步打通职业发展路径，首先是可以寻求上级行的帮助，需求跨支行的人员交流和轮岗，建立定期和不定期人员流动机制，让人员不在内部岗位固化;其次是可以建立跨岗位的职级体系，即打破每个岗位的职级发展天花板，让员工可以在该岗位上进行纵向职级发展，享受该职级的福利待遇;最后是可以在基层支行内部建立类事业部制的管理体系，实行团队化作业和管理，进而拉伸职业发展路径。 3.4商业银行基层支行需要建立师徒制的培训模式 商业银行基层支行可以充分借鉴制造业企业的师徒制模式，通过一带一的培养模式，实现技能和知识的有效传代，师徒制的培养模式需要通过严格的制度予以固化，改变过去松散型的前辈和后辈关系，需要通过制度去紧密和固化。一方面可以通过晋升捆绑，要求师傅必须在徒弟合格后才能获得晋升机会，加大师傅的传授压力;另一方面可以进行拜师仪式，让徒弟对师徒制度有充分的重视度和认知，内心深处对师傅加深尊重。 结束语： 面对互联网、大数据的不断深入发展，商业银行基层支行面对的内外部压力不断加剧。商业银行基层支行需要在人力资源管理上进行全面改革，以适应市场化的需求，可以从开展分类招聘，采取市场化的绩效制度，打通职业发展路径，建立师徒制培训模式等方面进行尝试，以提升人力资源管理效能，进而提升队伍整体作战能力。 参考文献： [1]吴秀清.农村商业银行人力资源管理机制改革分析[J].就业与保障，2019，227（09）：22-24. [2]朱坤礼.金融科技背景下的商业银行人力资源战略管理研究[J].企业改革与管理，2019，000（012）：76-77. [3]关婷婷.央行兰州中心支行全面人力资源管理模式研究[D].2019. [4]贺欣.H商业银行A支行信贷业务内部控制分析[J].财讯，2017，000（024）：P.136-137. |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。