| 标题 | 国有企业全面预算管理的重点与难点 |
| 范文 | 周燕 摘要：本文从国有电力企业进行全面预算管理的必要性出发，讨论预算管理重点及管理难点，并就难点中存在的问题给出相应的手段措施，希望能给予企业的管理者一些启发和思考。 关键词：国有企业；全面预算管理；电力 一、国有企业全面预算管理的必要性 全面预算管理能帮助整合企业资源，优化资源配置，较大程度提高了企业的资源使用效率。通过鼓励全员参与预算管理，强化员工的责任意识，将企业经营的所有环节都纳入预算控制的范畴，使预算管理更具全局性、更合理化。同时精细化业务管理流程，对所有环节实施全过程控制管理，保证预算计划执行的实时性、高效性。对电力企业来说，全面预算管理又有其特殊意义，一方面在企业售电量等受益因素一定时，对其实行成本控制是提高企业利润的主要手段之一，而成本控制涉及到企业生产、设计、经营的多个环节，一般的预算管理模式无法实现整体控制，此时形成一套完善的全面预算管理体系就显得尤为重要。并且这种体系与企业内部的其他管理制度互相协同，以绩效管理为例，全面预算管理能为其提供更为细化、更为规范的参照标准，使企业能准确的评估员工的工作成效，并形成一定的引导和激励作用，促使其提高工作效率，提升工作能力，从而提升国有企业整体的内部管理水平。另一方面，在电力企业中实行全面预算管理，需要明确各部门预算的主要负责人。这些负责人在根据部门情况制定部门预算方案时必然使其符合企业总体的战略发展导向，即其预算目标必须由企业整体的战略规划与发展目标分解而来，在组织结构上强化了预算管理的目标控制，使企业内部各部门形成了相互协调、相互促进的联动体系。各部门负责人在执行具体的预算计划时，对自己的职责有了更为清晰的认识，进一步促进企业其他管理活动的顺利开展。 二、国有企业全面预算管理的重点 （一）建立完善的全面预算管理机制 全面预算管理实质上就是按照企业整体的战略规划，健全企业的预算管理制度体系，确保其权威性和约束性。对企业经营活动的前期规划、预算执行以及事后反馈进行全面的监管控制，从而落实各项制度措施，其思路是要形成相应的管理机制，将其层层细化，针对细化后的各环节都要有明确的程序规范，避免流程混乱，强化过程控制。项目立项时，通过预算手段评估项目的可行性，规划项目大致的实施方案以及预计企业可获盈利等，以此帮助企业更清晰地了解新项目的相关情况，规避风险项目；项目编制时要求实现全员参与、全过程控制以及全方位整合，平衡好各方利益需求，提升整体的管理效益；预算审批时严格按照企业相关制度条例进行审批，并且加强审批监管，坚决杜绝徇私舞弊行为，要完善层级审批控制以及预算超支管理条例，健全预算审批管理体系；预算执行时实行“刚柔并济”的管理模式，即在严格控制相关经营活动按预算计划执行的同时要保留一定的弹性管理空间，从而应对突发的环境变化或意外情况，提升企业的环境适应能力；预算反馈时要搭建畅通的信息反馈渠道，保证管理人员能及时接收预算执行信息，全面的掌握预算执行情况，并采取有效的措施加以推进或调整。 （二）保障预算管理的时效性及动态性 预算管理的实效性及动态性包含两个方面的内容，一是从预算编制角度来说，企业的内外环境是在时刻变化的，如国家政策改变、产品技术更新等，为了保证编制的预算计划能够适应这种环境的变化，要求企业能够及时对与当前经营状况不符的预算计划做出适度的调整，但要注意这种调整不宜过于频繁，调整范围也不宜过大，否则不利于后续预算执行工作的开展。必须保证管理人员在编制预算计划时对各种变化情况做出准确的预估和防范，留足了预算调整的空间；二是从预算的执行及反馈角度上来说，全民预算管理本身是一种全过程性的动态管理模式，管理过程中产生的各种执行反馈信息都只对应某个时段某一环节的具体执行情况。一旦管理者不能及时接受到相应的执行反馈信息，就会导致其在制定预算控制措施时存在一定的滞后性，甚至可能错过最佳的控制时机，引发风险危机。 三、国有企业全面预算管理的难点 （一）目标不明确，体系不完善 对任何一个组织来说，只有在其具有明确的组织目标时，才能进一步规划企业的发展方向。就当前的企业现状来说，大多都制订了其自身的战略发展目标，但问题在于这些目标都过于宏大，对企业具体的运营管理指导性不强，缺少目标分解流程。而且由于部门之间分割管理，各自为政，部门负责人在制定部门目标时偏离了企业整体的战略发展目标，使预算执行结果与企业的宏观愿景不符，不利于战略发展目标的实现。在建立全面预算管理体系时，企业的管理者将重点放在制度的建立和预算的编制上，忽视了预算的执行和控制环节。并且由于一些制度条例并不完善，行为规定较为模糊，更加削弱了预算管理的控制力度，使预算管理体系流于形式。 （二）观念不正确，资源消耗大 正确的预算观念能促进企业预算管理的执行操作，引导企业采取有效的管理策略，从而强化预算管理的应用力度。但当前企业的管理人员存在两种极端的预算管理观念。一种是不重视预算管理，对预算控制的认识不够，未能意识到全面预算管理对企业内部管理控制发挥的重要作用。在未充分结合企业内外环境的情况下就盲目地制订了预算计划，这种计划的可操作性不强，又与实际情况存在较大偏差，在执行过程中会激发企业的管理矛盾，不仅无法推进预算管理工作，还可能造成大量的资源浪费；另一种是过度关注全面预算管理，对管理的一些细枝末节揪住不放，使企业在预算管理方面投入产出不成比例，消耗了较多的成本支出，不利于企业的成本控制管理。而且由于过度细化，管理者无法投入更多精力关注全局性的预算管理，导致各环节缺乏管理联动性，预算计划难以实现整体推进。 （三）信息不对称，编制不合理 企业经营信息的获取是展开预算编制的基础，为了保障预算编制的科学性，必须对企业的经营所涉及的业务领域、部门设置，人员分配等方面进行全面的梳理，确保信息的真实性、可靠性。但目前存在的主要问题是预算人员由于自身信息获取途径有限，在进行预算编制时无法准确的掌握各流程的详细信息，只能依靠自身经验做出评估。这种估算主观性较强，预算编制不准确的风险较大；或其出于自身部门利益考虑，在编制部门预算时，将预算做的比较宽松。这种做法虽然在一定程度上增加了管理弹性，但其编制过程缺乏监管，编制标准尺度不够清晰，难免一些预算编制人员以权谋私，损害企业的集体利益；另外，预算指标不切合实际，预算编制手段单一也是导致全面预算计划缺乏合理性的主要原因之一。 （四）调整不及时，控制力不足 缺乏有效的调整机制也是制约企业预算管理成效的一大主要因素，客观环境无法控制，要求企业更加注重预算的前期调研与分析工作，尽量减少预算调整。对于无法避免的预算调整要及时反馈给预算管理人员，并督促其迅速做出反应，制定有效的调整策略，保障预算计划的稳定、持久运行。相反，一旦调整不及时会使企业接下来的预算执行陷入混乱，严重影响预算管理的执行效果。而且虽然电力企业各部门界限比较清晰，职责分工较为明确，但彼此之间却缺少沟通交流，导致预算管理在不同部门的各环节直接衔接不够精细，控制力度大打折扣。 结语：综上所述，电力企业在进行全面预算管理时，结合其管理重难點，要明确管理目标并将其逐步分解，通过细化分工协作健全和完善全面预算管理体系，制定严格的预算编制和执行反馈标准，加强人才管理技能培训，注重过程控制管理，强化监督考核机制，从而促进电力企业长久、健康的生存与发展。 参考文献： [1]马云. 国有企业全面预算管理的重点和难点[J]. 当代会计， 2018. [2]付雪婷. 国有企业全面预算管理的重点与难点分析[J]. 财会学习， 2018， No.189（15）：76-77. [3]李楠 .电力企业全面预算管理现状及优化策略[J]. 管理观察， 2018. |
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