| 标题 | 基于战略目标的业务计划管控体系体系 |
| 范文 | 摘 要：以战略目标为基础，开展对下一年度工作计划的编制，主要分为业务目标设定阶段、业务计划编制调整阶段、业务计划发布及日常管控阶段和业务计划评估考核四个阶段。 关键词：战略目标；业务计划；运营管控 以战略目标为基础，开展对下一年度工作计划的编制，主要分为业务目标设定阶段、业务计划编制调整阶段、业务计划发布及日常管控阶段和业务计划评估考核四个阶段。业务计划基本框架通过经济指标、业务发展、能力建设三个维度，将战略目标（也就是平衡计分卡中的关键指标）纵向、横向分解出的KPI指标，落实到每個部门，成为各个部门的绩效指标，并进入运营监控流程。 1 业务计划的制订 类似业务规划的制订，年度业务计划也采用两上两下流程： 一下：根据业务规划，参考业务计划的历史完成情况，业务管理办公室与投资决策委员会进行沟通，完成业务单元下一年度业务计划目标初稿，并分别下发给各业务单元的战略规划团队。 一上：按照业务单元的业务计划目标，各业务单元的战略规划团队根据市场情况及业务能力，结合业务规划，预测下一年度支撑业务计划目标的项目及完成项目需要的财务资源、人力资源、生产资源、市场资源、能力资源、行政资源等经营预算信息，并上报业务单元的集成组合管理团队。 二下：针对预测项目所能够实现的业务计划目标，业务单元的集成组合管理团队与业务管理办公室进行沟通，对业务计划目标进行调整。 二上：按照业务管理办公室调整后的业务计划目标，各业务单元的战略规划团队编制支持该目标的业务计划及调整后的经营计划，由业务单元的集成组合管理团队批准后报送业务管理办公室。 2 基于零格式表的业务计划的调整 零格式表（Zero Format）是业务规划（计划）编制过程中使用的一种工具，用于估算项目资源需求和收益，对组织资源（人、财）进行动态、有效分配。38所做三年业务规划和一年业务计划时，使用这种工具可以对各业务领域的项目、项目资源及财务指标进行规划、统计，为集成组合管理团队（IPMT）/集成技术管理团队（ITMT）决策和多项目管理提供支持。此外，业务计划的调整也依赖于零格式表。 各业务领域战略与规划团队（SPT）编制本领域未来三年业务规划、下一年度业务计划时，会形成零格式表，经集成组合管理团队（IPMT）批准后提交业务管理办公室（BMO）业务管理办公室汇总各业务领域业务规划和业务计划，形成所级零格式表，上报投资决策委员会（IRB）决策。战略与规划团队根据各项目每月提交的工时数据和项目进展报告更新零格式表；当零格式表中的数据修改预计会对业务指标造成影响时，年度业务计划表也应随之调整。 3 业务计划的运营监控 优化和完善组织绩效监控体系，主要目标有两个：一是确保运营监控体系与年度计划完全匹配，增强业务单元对业务进展的把控能力，避免经营过程中的“大惊”和“大喜”；二是解决在现有业务单元划分中，业务单元之间的横向配合和业务单元与资源支撑部门之间的纵向拉通的问题。经营业绩责任书、经济运行分析会是38所采取的主要解决手段。 以经济运营分析会的形式，针对经营目标，按月对各业务单元的运营状态、运营方向、运营目标、运营需求、运营决策进行动态跟踪和管理，促使各业务单元主动关注其业绩经营与业务发展情况，使业务单元发展与业务规划相同统一，这样，就能将经营风险有效分解，进而提升管控效率。经济运营分析会分为会前、会中、会后三个阶段： 会前，聚焦增效。业务管理办公室依据当月指标完成情况、里程碑节点计划完成情况、经营预算使用情况等提出经营问题，并有针对性的进行反馈。聚焦经营问题及经营风险较大的业务单元，组织开展经营汇报。需汇报的业务单元需明确回答经营问题的解决思路、经营风险的管控措施、经营资源需求、下期经营目标等问题，并提交业务单元负责人审批。业务管理办公室汇总汇报材料，识别出需关注的重点环节，并在会前与所长完成沟通。 会中，做出承诺。需汇报的业务单元需聚焦问题的解决和风险的管控，采取的措施手段要有节点、有目标、有责任人、可衡量。同时，要对下期经营目标的完成做承诺。对于提出的资源需求，相关职能部门、保障部门要现场回答，现场释疑，现场承诺。通过对齐目标、识别偏差，触发相关行动，将“监测、诊断、预警、支撑”的工作要求统一在一个会议上。各部门在会上提问题、担责任、做承诺，将问题解决的路径“前后拉通”，综合应对。对于存在冲突的特殊事项，由投资决策委员会另行专题讨论、决策。 会后，强化落实。会议决策纪要由所长签发。业务管理办公室负责会议纪要的跟踪及督办，并在相关会议上通报纪要的完成及闭环情况。业务管理办公室建立督办机制，承办部门及人员应在规定时间内完成承办事项，对中长期无限定时间的承办事项，承办部门应制定承办计划，并报送业务管理办公室。业务管理办公室在督办过程中，必须了解掌握督办事项的工作进展情况并按要求适时催办，前两次为督办人员邮件书面催办，第三次为电话催办。通过循环督办会议决议的过程，打通领域之间、领域与资源支撑部门之间的关节，从而实现全所经营上的“目标对齐，上下拉通”。 4 业务计划的绩效评价 季度评价主要是对业绩实现“过程”的评价。评价业务单元季度指标和会议督办事项的达标率，牵引业务单元之间的组织协同，促使业务单元精准“掌控”业务，实现业务的平稳、有效运行。 年度评价主要是对业务计划完成情况、经营预算的使用情况的评价。这些指标已经体现在年初签订的经营业绩责任书中，也是各业务单元平衡计分卡中的核心指标。同时，对各业务单元开出各自的“经营情况反馈单”，提出当期经营不足和改进建议，不断梳理和对标业务向战略规划的逼近度，使年度评价机制成为战略回顾的重要组成部分。 作者简介 冯冰（1984-），女，辽宁沈阳人，工程师，华东电子工程研究所综合计划部经济运行专员，研究方向：运营管控、项目管理。 |
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