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标题 评分管理模型在航空企业多项目管理中的应用研究
范文 摘要：本文针对某中小航空装备制造企业多品种、小批量生产方式的多项目管理，构建了评分管理模型。采用评分管理模型算法，计算了某航空武器产品项目的综合分值，确定了该项目的优先级。通过识别优先级，对企业多项目编制网络图，实现基于优先级的多项目进度及资源安排，提高企业项目运营效率，减缓资源压力、降低项目成本，保证项目进度，对合理化生产调度具有指导意义。
关键词：评分管理 优先级 多项目管理 综合分值
1 概述
随着航空工业的迅速发展，飞机装备制造企业所承担的项目逐步增加，经常存在多个项目同时运行的情况，而项目所需要的企业资源却相对稳定。当前，项目间普遍存在资源和工期冲突的问题，给项目管理工作带来了很大的难度。如何采取有效的管理模式是航空企业管理好众多装备制造项目亟待解决的核心问题。
近年来，国内外学者对多项目管理进行了大量研究[1-2]，提出了一些多项目管理方法。李俊亭等[3]以资源受限下项目调度方法的平行法，加入了资源强度优先调度原则，给出了关键链项目资源多任务调度算法。冯晋奇等[4]通过对多项目协同管理的机理分析，构建了多项目协同管理模型，系统分析了多项目协同效应的产生，并阐述了企业在实施过程中实现多项目协同管理的方法。这些研究大都针对特大型国有企业及科研事业单位的多项目管理进行分析探讨，但对于中小型装备制造企业的多项目管理研究还较少，它们的产品具有多品种、小批量的特点，本文针对这类航空装备制造企业的多项目管理进行研究，详细说明了评分管理模型在Z企业多项目管理中的应用，给企业生产计划提出了合理化建议。
2 评分管理模型
评分管理主要针对项目评分和项目组成员评分，作为考核项目的一个参照标准。
2.1 项目评分模型
依据考核标准定义评分模型，并定期发布模型时，规定要求考核的项目组合、考核周期及参与评分的人员和审核评分结束的主管。对发布后的模型即可以由指定人员在规定周期内，按各项评分项对所要求评分的项目组合进行客观评分，并上报审核主管审核评分结果及其客观性、准确性；在评分周期结束时，由审核主管对此周期内，该模型中的各项目总体得分进行汇总计算；汇总计算完成后，即可对其进行项目得分排行分析，获得在各指标中，项目优劣排行情况，从而总体掌控项目情况。
业务处理流程如图1：
2.2 项目组成员评分模型管理
依据考核办法，由科研项目管理部门定制评分模型，并周期性发布，作为对项目组成员的评分基准。其评分流程见图2。
3 Z公司应用实例
Z公司是一家大型航空武器装备制造企业，近年来承担了国家多个重大项目的科研生产任务，呈现了“渠道多、数量多、专业多”的局面。以Z公司2014年为例，科研生产任务共涉及19个项目39个子项目，它们的研制节点重叠严重、周期长短不一，涉及的部门和人员交叉，需要占用企业的各种资源，如资金、设备等，给项目管理工作增加了很大难度。在实施过程中，这些项目对于资金、时间、人力等资源往往存在着争夺关系或资源过载问题，如果这些问题解决不好，势必影响多个项目的并行实施，直接影响企业的经济利益。
依据评分模型理论，Z公司根据自身特点，将装备制造项目分为5级，分别对应的分值范围为：10≥A>8、8≥B>6、6≥C>4、4≥D>2、2≥E>0。多个项目在利用同一种资源存在冲突时，按照各项目的评估分值顺序获得企业资源。装备制造项目的评价按照评分管理模型进行，即项目评价指标和参与人评价指标。下面以Z公司2014年2月的某项目为例，在公司评分管理模型下计算该项目的分值。
3.1 项目评价指标
项目评价指标包含市场知名度、市场使用度、技术成熟度、操作难易度、适用性。指标向量设为P=[p1，p2，p3，p4，p5]T，P的评价指标分为1、3、5、7、9五个等级，该航空武器产品项目P=[3 9 7 1 5]T。5个项目评价指标的权重向量设为V=[v1，v2，v3，v4，v5]T，该航空武器产品项目V=[0.4 0.3 0.1 0.1 0.1]T，即=1。则项目的项目评估分值如式（1）：
W=VTP
=[v1，v2，v3，v4，v5]·[p1，p2，p3，p4，p5]T
=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5(1)
式（1）中指标权重向量的取值由公司专家根据各个项目的自身情况综合确定。根据上述该项目的指标权重计算可得:
W=VTP
=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5
=0.4×3+0.3×9+0.1×7+0.1×7+0.1×1+0.1×5 (2)
W=5.2 (3)
3.2 参与人评价指标
每个项目都可以定义多层指标，每层指标均为上一层次指标的细化。每个指标下必须至少定义一个评分项，此评分项作为项目评分交互窗口，由每位评分人在此为项目评分。每个评分人评分指标向量设为S=[s1，s2，s3，s4，s5]T，S的范围为0≤S≤10。项目的参与人包含设计、校对、审核、审定、批准，该项目各个参与人分别给出的分数为S=[8 9 7 7 8]T。指标向量设为C=[c1，c2，c3，c4，c5]T，在Z公司内，C的评价指标分为0.75、0.15、0.05、0.05、0.05，即c1+c2+c3+c4+c5=1，这些指标由公司专家确定并在公司内发布。则项目的参与人评估分值如式（4）：
T=CTS
=[c1，c2，c3，c4，c5]·[s1，s2，s3，s4，s5]T
=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5 (4)
根据上述该项目的指标权重可以得到：
T=CTS=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5
=0.75×8+0.15×9+0.05×7+0.05×7+0.05×8(5)
T=8.45 (6)
3.3 综合分值
项目分级综合评估分值由项目评价指标值和参与人评价指标值联合确定。设项目分级综合评估分值为R，见式（7）
R=β1W+β2T (7)
式（7）中β1和β2为权重，由装备制造企业单位专家确定，经过专家根据企业自身情况综合评定β1=0.73、β2=0.27，即β1+β2=1。通过R值可以判断项目处于A、B、C、D、E哪个级别，也可以对所有项目的优先级进行排序，以保证及时生产，及时交付。
R=β1W+β2T=0.73×5.2+0.27×8.45=6.0755(8)
通过评分管理模型得到R值，确定了该项目的优先级。该航空武器产品项目R值处于8≥B>6级范围内，属于B级项目，因此，在产品制造生产过程中存在时间、人员、机器设备冲突时，可以按照优先级的顺序合理调配企业资源，给企业生产计划提出合理化建议。
3.4 计划调整
根据以上评分结果，按优先级对项目排序，编制项目网络图，对项目进度、资源进行安排。保证多项目不会发生人员、节点、资源等冲突。图3为某项目网络图局部。
同时，公司在一定周期内，根据新项目加入和老项目变动情况，重新进行一次评分，根据评分结果，对网络图做出动态调整。
4 结论
随着航空工业市场竞争日益激烈，面向订单的多品种、小批量甚至单件的生产方式将成为航空产品制造业的主导生产模式，但是这种模式目前主要由计划人员凭经验进行安排。本文尝试对项目各要素进行量化评分，尽可能实现客观准确，使企业资源分配合理高效。通过2012、2013年度的实践，该评分模型对Z公司合理安排多个项目的研制具有一定的成效，并对于提高产品研制生产的实时性有很大帮助。评分模型算法简单，2014年，Z公司准备细化评分准则，根据公司情况，调整评分要素和分值等级，在多项目管理中进行深入应用。
参考文献：
[1]林晶晶，周国华.基于优先级的关键链多项目管理研究[J].科技管理研究，2009(8):131-133.
[2]钟声，李同玉.航天企业多项目管理中的资源配置问题研究:基于文献综述[J].科技和产业，2013(1):99-101.
[3]李俊亭，王润孝，杨云涛.基于资源冲突调度的关键链项目进度研究[J].西北工业大学学报，2010，28(4):547-525.
[4]冯晋奇，张卓.多项目协同管理研究[J].中国高新技术企业，2009，(1):167-169.
作者简介：
王林静（1968-），女，河南卫辉人，技术员，工程师，主要从事企业多项目管理研究。摘要：本文针对某中小航空装备制造企业多品种、小批量生产方式的多项目管理，构建了评分管理模型。采用评分管理模型算法，计算了某航空武器产品项目的综合分值，确定了该项目的优先级。通过识别优先级，对企业多项目编制网络图，实现基于优先级的多项目进度及资源安排，提高企业项目运营效率，减缓资源压力、降低项目成本，保证项目进度，对合理化生产调度具有指导意义。
关键词：评分管理 优先级 多项目管理 综合分值
1 概述
随着航空工业的迅速发展，飞机装备制造企业所承担的项目逐步增加，经常存在多个项目同时运行的情况，而项目所需要的企业资源却相对稳定。当前，项目间普遍存在资源和工期冲突的问题，给项目管理工作带来了很大的难度。如何采取有效的管理模式是航空企业管理好众多装备制造项目亟待解决的核心问题。
近年来，国内外学者对多项目管理进行了大量研究[1-2]，提出了一些多项目管理方法。李俊亭等[3]以资源受限下项目调度方法的平行法，加入了资源强度优先调度原则，给出了关键链项目资源多任务调度算法。冯晋奇等[4]通过对多项目协同管理的机理分析，构建了多项目协同管理模型，系统分析了多项目协同效应的产生，并阐述了企业在实施过程中实现多项目协同管理的方法。这些研究大都针对特大型国有企业及科研事业单位的多项目管理进行分析探讨，但对于中小型装备制造企业的多项目管理研究还较少，它们的产品具有多品种、小批量的特点，本文针对这类航空装备制造企业的多项目管理进行研究，详细说明了评分管理模型在Z企业多项目管理中的应用，给企业生产计划提出了合理化建议。
2 评分管理模型
评分管理主要针对项目评分和项目组成员评分，作为考核项目的一个参照标准。
2.1 项目评分模型
依据考核标准定义评分模型，并定期发布模型时，规定要求考核的项目组合、考核周期及参与评分的人员和审核评分结束的主管。对发布后的模型即可以由指定人员在规定周期内，按各项评分项对所要求评分的项目组合进行客观评分，并上报审核主管审核评分结果及其客观性、准确性；在评分周期结束时，由审核主管对此周期内，该模型中的各项目总体得分进行汇总计算；汇总计算完成后，即可对其进行项目得分排行分析，获得在各指标中，项目优劣排行情况，从而总体掌控项目情况。
业务处理流程如图1：
2.2 项目组成员评分模型管理
依据考核办法，由科研项目管理部门定制评分模型，并周期性发布，作为对项目组成员的评分基准。其评分流程见图2。
3 Z公司应用实例
Z公司是一家大型航空武器装备制造企业，近年来承担了国家多个重大项目的科研生产任务，呈现了“渠道多、数量多、专业多”的局面。以Z公司2014年为例，科研生产任务共涉及19个项目39个子项目，它们的研制节点重叠严重、周期长短不一，涉及的部门和人员交叉，需要占用企业的各种资源，如资金、设备等，给项目管理工作增加了很大难度。在实施过程中，这些项目对于资金、时间、人力等资源往往存在着争夺关系或资源过载问题，如果这些问题解决不好，势必影响多个项目的并行实施，直接影响企业的经济利益。
依据评分模型理论，Z公司根据自身特点，将装备制造项目分为5级，分别对应的分值范围为：10≥A>8、8≥B>6、6≥C>4、4≥D>2、2≥E>0。多个项目在利用同一种资源存在冲突时，按照各项目的评估分值顺序获得企业资源。装备制造项目的评价按照评分管理模型进行，即项目评价指标和参与人评价指标。下面以Z公司2014年2月的某项目为例，在公司评分管理模型下计算该项目的分值。
3.1 项目评价指标
项目评价指标包含市场知名度、市场使用度、技术成熟度、操作难易度、适用性。指标向量设为P=[p1，p2，p3，p4，p5]T，P的评价指标分为1、3、5、7、9五个等级，该航空武器产品项目P=[3 9 7 1 5]T。5个项目评价指标的权重向量设为V=[v1，v2，v3，v4，v5]T，该航空武器产品项目V=[0.4 0.3 0.1 0.1 0.1]T，即=1。则项目的项目评估分值如式（1）：
W=VTP
=[v1，v2，v3，v4，v5]·[p1，p2，p3，p4，p5]T
=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5(1)
式（1）中指标权重向量的取值由公司专家根据各个项目的自身情况综合确定。根据上述该项目的指标权重计算可得:
W=VTP
=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5
=0.4×3+0.3×9+0.1×7+0.1×7+0.1×1+0.1×5 (2)
W=5.2 (3)
3.2 参与人评价指标
每个项目都可以定义多层指标，每层指标均为上一层次指标的细化。每个指标下必须至少定义一个评分项，此评分项作为项目评分交互窗口，由每位评分人在此为项目评分。每个评分人评分指标向量设为S=[s1，s2，s3，s4，s5]T，S的范围为0≤S≤10。项目的参与人包含设计、校对、审核、审定、批准，该项目各个参与人分别给出的分数为S=[8 9 7 7 8]T。指标向量设为C=[c1，c2，c3，c4，c5]T，在Z公司内，C的评价指标分为0.75、0.15、0.05、0.05、0.05，即c1+c2+c3+c4+c5=1，这些指标由公司专家确定并在公司内发布。则项目的参与人评估分值如式（4）：
T=CTS
=[c1，c2，c3，c4，c5]·[s1，s2，s3，s4，s5]T
=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5 (4)
根据上述该项目的指标权重可以得到：
T=CTS=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5
=0.75×8+0.15×9+0.05×7+0.05×7+0.05×8(5)
T=8.45 (6)
3.3 综合分值
项目分级综合评估分值由项目评价指标值和参与人评价指标值联合确定。设项目分级综合评估分值为R，见式（7）
R=β1W+β2T (7)
式（7）中β1和β2为权重，由装备制造企业单位专家确定，经过专家根据企业自身情况综合评定β1=0.73、β2=0.27，即β1+β2=1。通过R值可以判断项目处于A、B、C、D、E哪个级别，也可以对所有项目的优先级进行排序，以保证及时生产，及时交付。
R=β1W+β2T=0.73×5.2+0.27×8.45=6.0755(8)
通过评分管理模型得到R值，确定了该项目的优先级。该航空武器产品项目R值处于8≥B>6级范围内，属于B级项目，因此，在产品制造生产过程中存在时间、人员、机器设备冲突时，可以按照优先级的顺序合理调配企业资源，给企业生产计划提出合理化建议。
3.4 计划调整
根据以上评分结果，按优先级对项目排序，编制项目网络图，对项目进度、资源进行安排。保证多项目不会发生人员、节点、资源等冲突。图3为某项目网络图局部。
同时，公司在一定周期内，根据新项目加入和老项目变动情况，重新进行一次评分，根据评分结果，对网络图做出动态调整。
4 结论
随着航空工业市场竞争日益激烈，面向订单的多品种、小批量甚至单件的生产方式将成为航空产品制造业的主导生产模式，但是这种模式目前主要由计划人员凭经验进行安排。本文尝试对项目各要素进行量化评分，尽可能实现客观准确，使企业资源分配合理高效。通过2012、2013年度的实践，该评分模型对Z公司合理安排多个项目的研制具有一定的成效，并对于提高产品研制生产的实时性有很大帮助。评分模型算法简单，2014年，Z公司准备细化评分准则，根据公司情况，调整评分要素和分值等级，在多项目管理中进行深入应用。
参考文献：
[1]林晶晶，周国华.基于优先级的关键链多项目管理研究[J].科技管理研究，2009(8):131-133.
[2]钟声，李同玉.航天企业多项目管理中的资源配置问题研究:基于文献综述[J].科技和产业，2013(1):99-101.
[3]李俊亭，王润孝，杨云涛.基于资源冲突调度的关键链项目进度研究[J].西北工业大学学报，2010，28(4):547-525.
[4]冯晋奇，张卓.多项目协同管理研究[J].中国高新技术企业，2009，(1):167-169.
作者简介：
王林静（1968-），女，河南卫辉人，技术员，工程师，主要从事企业多项目管理研究。摘要：本文针对某中小航空装备制造企业多品种、小批量生产方式的多项目管理，构建了评分管理模型。采用评分管理模型算法，计算了某航空武器产品项目的综合分值，确定了该项目的优先级。通过识别优先级，对企业多项目编制网络图，实现基于优先级的多项目进度及资源安排，提高企业项目运营效率，减缓资源压力、降低项目成本，保证项目进度，对合理化生产调度具有指导意义。
关键词：评分管理 优先级 多项目管理 综合分值
1 概述
随着航空工业的迅速发展，飞机装备制造企业所承担的项目逐步增加，经常存在多个项目同时运行的情况，而项目所需要的企业资源却相对稳定。当前，项目间普遍存在资源和工期冲突的问题，给项目管理工作带来了很大的难度。如何采取有效的管理模式是航空企业管理好众多装备制造项目亟待解决的核心问题。
近年来，国内外学者对多项目管理进行了大量研究[1-2]，提出了一些多项目管理方法。李俊亭等[3]以资源受限下项目调度方法的平行法，加入了资源强度优先调度原则，给出了关键链项目资源多任务调度算法。冯晋奇等[4]通过对多项目协同管理的机理分析，构建了多项目协同管理模型，系统分析了多项目协同效应的产生，并阐述了企业在实施过程中实现多项目协同管理的方法。这些研究大都针对特大型国有企业及科研事业单位的多项目管理进行分析探讨，但对于中小型装备制造企业的多项目管理研究还较少，它们的产品具有多品种、小批量的特点，本文针对这类航空装备制造企业的多项目管理进行研究，详细说明了评分管理模型在Z企业多项目管理中的应用，给企业生产计划提出了合理化建议。
2 评分管理模型
评分管理主要针对项目评分和项目组成员评分，作为考核项目的一个参照标准。
2.1 项目评分模型
依据考核标准定义评分模型，并定期发布模型时，规定要求考核的项目组合、考核周期及参与评分的人员和审核评分结束的主管。对发布后的模型即可以由指定人员在规定周期内，按各项评分项对所要求评分的项目组合进行客观评分，并上报审核主管审核评分结果及其客观性、准确性；在评分周期结束时，由审核主管对此周期内，该模型中的各项目总体得分进行汇总计算；汇总计算完成后，即可对其进行项目得分排行分析，获得在各指标中，项目优劣排行情况，从而总体掌控项目情况。
业务处理流程如图1：
2.2 项目组成员评分模型管理
依据考核办法，由科研项目管理部门定制评分模型，并周期性发布，作为对项目组成员的评分基准。其评分流程见图2。
3 Z公司应用实例
Z公司是一家大型航空武器装备制造企业，近年来承担了国家多个重大项目的科研生产任务，呈现了“渠道多、数量多、专业多”的局面。以Z公司2014年为例，科研生产任务共涉及19个项目39个子项目，它们的研制节点重叠严重、周期长短不一，涉及的部门和人员交叉，需要占用企业的各种资源，如资金、设备等，给项目管理工作增加了很大难度。在实施过程中，这些项目对于资金、时间、人力等资源往往存在着争夺关系或资源过载问题，如果这些问题解决不好，势必影响多个项目的并行实施，直接影响企业的经济利益。
依据评分模型理论，Z公司根据自身特点，将装备制造项目分为5级，分别对应的分值范围为：10≥A>8、8≥B>6、6≥C>4、4≥D>2、2≥E>0。多个项目在利用同一种资源存在冲突时，按照各项目的评估分值顺序获得企业资源。装备制造项目的评价按照评分管理模型进行，即项目评价指标和参与人评价指标。下面以Z公司2014年2月的某项目为例，在公司评分管理模型下计算该项目的分值。
3.1 项目评价指标
项目评价指标包含市场知名度、市场使用度、技术成熟度、操作难易度、适用性。指标向量设为P=[p1，p2，p3，p4，p5]T，P的评价指标分为1、3、5、7、9五个等级，该航空武器产品项目P=[3 9 7 1 5]T。5个项目评价指标的权重向量设为V=[v1，v2，v3，v4，v5]T，该航空武器产品项目V=[0.4 0.3 0.1 0.1 0.1]T，即=1。则项目的项目评估分值如式（1）：
W=VTP
=[v1，v2，v3，v4，v5]·[p1，p2，p3，p4，p5]T
=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5(1)
式（1）中指标权重向量的取值由公司专家根据各个项目的自身情况综合确定。根据上述该项目的指标权重计算可得:
W=VTP
=v1p1+v2p2+v3p3+v4p4+v5p5
=0.4×3+0.3×9+0.1×7+0.1×7+0.1×1+0.1×5 (2)
W=5.2 (3)
3.2 参与人评价指标
每个项目都可以定义多层指标，每层指标均为上一层次指标的细化。每个指标下必须至少定义一个评分项，此评分项作为项目评分交互窗口，由每位评分人在此为项目评分。每个评分人评分指标向量设为S=[s1，s2，s3，s4，s5]T，S的范围为0≤S≤10。项目的参与人包含设计、校对、审核、审定、批准，该项目各个参与人分别给出的分数为S=[8 9 7 7 8]T。指标向量设为C=[c1，c2，c3，c4，c5]T，在Z公司内，C的评价指标分为0.75、0.15、0.05、0.05、0.05，即c1+c2+c3+c4+c5=1，这些指标由公司专家确定并在公司内发布。则项目的参与人评估分值如式（4）：
T=CTS
=[c1，c2，c3，c4，c5]·[s1，s2，s3，s4，s5]T
=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5 (4)
根据上述该项目的指标权重可以得到：
T=CTS=c1s1+c2s2+c3s3+c4s4+c5s5
=0.75×8+0.15×9+0.05×7+0.05×7+0.05×8(5)
T=8.45 (6)
3.3 综合分值
项目分级综合评估分值由项目评价指标值和参与人评价指标值联合确定。设项目分级综合评估分值为R，见式（7）
R=β1W+β2T (7)
式（7）中β1和β2为权重，由装备制造企业单位专家确定，经过专家根据企业自身情况综合评定β1=0.73、β2=0.27，即β1+β2=1。通过R值可以判断项目处于A、B、C、D、E哪个级别，也可以对所有项目的优先级进行排序，以保证及时生产，及时交付。
R=β1W+β2T=0.73×5.2+0.27×8.45=6.0755(8)
通过评分管理模型得到R值，确定了该项目的优先级。该航空武器产品项目R值处于8≥B>6级范围内，属于B级项目，因此，在产品制造生产过程中存在时间、人员、机器设备冲突时，可以按照优先级的顺序合理调配企业资源，给企业生产计划提出合理化建议。
3.4 计划调整
根据以上评分结果，按优先级对项目排序，编制项目网络图，对项目进度、资源进行安排。保证多项目不会发生人员、节点、资源等冲突。图3为某项目网络图局部。
同时，公司在一定周期内，根据新项目加入和老项目变动情况，重新进行一次评分，根据评分结果，对网络图做出动态调整。
4 结论
随着航空工业市场竞争日益激烈，面向订单的多品种、小批量甚至单件的生产方式将成为航空产品制造业的主导生产模式，但是这种模式目前主要由计划人员凭经验进行安排。本文尝试对项目各要素进行量化评分，尽可能实现客观准确，使企业资源分配合理高效。通过2012、2013年度的实践，该评分模型对Z公司合理安排多个项目的研制具有一定的成效，并对于提高产品研制生产的实时性有很大帮助。评分模型算法简单，2014年，Z公司准备细化评分准则，根据公司情况，调整评分要素和分值等级，在多项目管理中进行深入应用。
参考文献：
[1]林晶晶，周国华.基于优先级的关键链多项目管理研究[J].科技管理研究，2009(8):131-133.
[2]钟声，李同玉.航天企业多项目管理中的资源配置问题研究:基于文献综述[J].科技和产业，2013(1):99-101.
[3]李俊亭，王润孝，杨云涛.基于资源冲突调度的关键链项目进度研究[J].西北工业大学学报，2010，28(4):547-525.
[4]冯晋奇，张卓.多项目协同管理研究[J].中国高新技术企业，2009，(1):167-169.
作者简介：
王林静（1968-），女，河南卫辉人，技术员，工程师，主要从事企业多项目管理研究。
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更新时间：2025/2/5 23:50:07