| 标题 | 通过寻找圆环核心降低电费未达账款项 |
| 范文 | 王瑞萍 摘要：建成“三集五大”大营销体系后，公司集中处理电费账务，与财务部门实现了分公司层面的凭证传递，能够集中、全过程的监督、管理电费的账务处理情况，能在第一时间解决账务处理过程中遇到的问题，统一对电费账务的整体工作完成质量进行稽查、自查、评价和考核，使电费账务的管理更加有效和规范。 关键词：圆环核心 电费 到账款 “三集五大”建成大营销体系后，公司全面实施了电费账务集中处理，在营销系统实现了分公司层面的“到账确认”、“凭证制作”、对账、生成报表等工作，与财务部门实现了分公司层面的凭证传递，统一由分公司营销对口分公司财务核对数据，进行电费账务核算，电力客户的缴费渠道更加宽泛，电费资金的存入更加方便快捷，由此带来了一系列对账方面的问题。为避免这类问题的发生特成立专题小组研究制订措施以得到解决。 1 实施背景 1.1 社会背景 国家电网公司强调建设公司统一的企业文化要坚持以人为本，科学发展，统筹兼顾，注重实效的原则，开展企业文化传播工程、落地工程、评价工程，全面落实“五统一”要求，引导和激励广大干部员工步调一致，坚决贯彻执行公司党组决策部署，用文化建设的优秀成果推动公司和电网科学发展，促进经济发展和社会进步。 而“三集五大”体系建设是国家电网公司在实现世界一流电网、国际一流企业宏大战略目标中的一次重要变革，是充分挖掘企业潜力、提升管理效率、适应电网发展方式转变和公司发展方式转变的必由之路。“大营销”体系建设是公司经营管理的重要环节，是公司经营成果的集中体现。统一、集中、规范、标准的营销账务管理也是有效防范电费资金风险的有效手段。 1.2 企业背景 “大营销”体系建成后，电费账务处理实现了分公司层面的账务集中处理，统一在分公司账套下在营销系统进行“到账确认”、“凭证制作”、对账、生成报表等工作，与财务部门实现了分公司层面的凭证传递。然而“盘子”大了以后由于用户的跨区域交叉交费、合并交费等造成到账确认及时率低，原因是所辖用户交费习惯是先拿发票后交费造成后续电费账务处理工作核对困难，多一分少一分都不能进行销账，另外用户不按发票一一对应进行交费，而是多户交一张发票或一户交多张发票，营业站间互相交叉的用户多，联通、电信、移动、机关事业单位用户合并进账，还有的是以个人名义交的，核对起来比较费时费力，此种情况下造成每月有大量的未达账项不能按时录入营销系统，针对这种状况，营业电费组账务班通过QC的闭环管理等一系列措施进行逐笔核对，目前已将2012年以前的未达几项全部清理完毕。 2 主要做法 2.1 现状调查 未达账是指当月的银行进账单由于某种原因而不能当月及时录入营销系统，留以后待查的银行进账单。通过归纳整理，我们总结出未达账清单表，从表中可以看出，2012年以前未达账账面余额有25笔，金额为713080.10元，由于未能及时对应到户，暂录入虚拟“订金”户中，造成长时间挂账。未达账的产生有以下三种情况，一是新装用户流程未归档导致预付电费不能及时入账，二是用户交纳电费使用的不是营销系统中的立户户名，导致不能对应入账，三是高可靠供电费用和临时接电费以及水费等错入电费账户，以及2009年以前营销系统上线之前不能对应到用户的保证金等。 2.2 造成主要原因 通过开会研究和征求各部门意见，分析讨论找出产生未达账的三大原因，其中客户方面和银行方面是主要原因，自身管理不完善是次要原因。三个原因互相牵制，存在不可分割的联系。 2.2.1 客户方面。①有些客户（大部分是联通、移动、网通、电信、园林局）的转账支票包括几十户或几百户电费清单数据，这些电费有专变用户的、也有营业站管理的低压用户的，在交纳电费时有的是单笔，有的是几个用户合并，还有的是几个月合并的，并且有的是个人的名字交纳，造成核对困难。②客户转账付电费未注明户号，经收费人员从三方面查询（包括从付款人账号查询、付款人户名查询、转账客户档案查询）仍未找出户号的支票只能暂挂。③有些转账支票虽然注明户号，但转账的金额与其注明户号的电费金额不符，无法入账，这类客户主要有两种情况：一种是一笔电费同一个单位分几笔金额转账，另一种是一笔电费分几个单位分别转账。这些支票只有等客户交代清楚才能入账。④有些客户在转账时把金额写错，有时少交一分，有时多交一分，有时写错一位数，这些类型的进账单都无法及时入账。 2.2.2 银行方面 银行回单不及时，并有重复、丢失和不规范现象，容易造成账面混乱，这些进账单都必须经过核查清才能入账。 2.2.3 管理不完善原因 ①工作人员技术水平低，业务经验不够丰富；②工作人员责任心不强。 3 对策与措施 通过分析以上这些导致未达账款增加的原因，运用“圆环效应”，将最核心的原因作为中心最要紧处理的问题，解决之后再确认另一个核心，继续另一个要解决的问题，逐步进行清理。 确立第一个核心，核实用户交费信息填写不全的，通过和外勤收费人员的沟通配合来达到目的，通过四个月的努力，今年5月份我们将以前年度的未达账款清理了499431.15元，分别对应到现运行户中。之后我们又确立了第二个核心，全力配合银行开通了自助打印回单的功能，每天由我们的工作人员到银行的自助机上打印回执，方便快捷，截止9月底本年的未达账项8772.87元。再之后我们又确立了下一核心，加强工作人员的培训，通过和兄弟单位交流、请专业人员讲解等来提高人员素质。通过不断地寻找新的核心，再想办法攻克，接着再寻找核心再攻克，循环往复。 清理这些未达账的目标值设定为把历年存在的未达账713080.10元清理为零，当年产生的未达账项不能超过一个月以上。为此我们制定了切实可行的方案，并制定下列对策和措施：①对应银行到账时间的户名，通过查找用户电话，和用户联系将以前年度的预付电费对应到现运行户中，对于高可靠供电费用通过系统后台补录进行账务处理，对于确实无法对应的长款做上交公司财务营业外收入处理。截止目前已全部清理完毕。其中对到户上有634786.95元，上交营业外收入78293.15元。②通过营业站人员和用户的充分沟通将电信、移动、网通等用电户多、金额小的按营业站汇总与专变用户分开交纳，以方便核对。③和工商银行新市街支行通力合作，在全公司范围率先实现了银行回单的自助打印，在自助回单机上插入磁卡，输入开户账号、起始时间，即可实现连续打印前一日的交易回单，并且在下一次打印时会自动从上次截止时间到本次时间进行打印，方便快捷，大大提高了工作效率，避免了回单丢失和延迟等人为因素，为我们能及时进行电费到账确认奠定了坚实的基础。④通过网上银行明细在没有取到农行和建行交费回单的情况下按电子对账单先进行对账操作，提高到账确认的及时率，减少未达账项的产生。⑤加强管理，实行闭环操作，通过转变工作模式，采取环环相扣，下一个环节监督、核对上一个环节的工作，保证电费账务处理的严谨性。具体为管理银行账的人员是开头，中间经过收费、进账单录入、到账确认，最后制作电费凭证附原始单据后传递财务部门进行归档整理，整个流程分工明确，责任到人。 4 结果成效 通过近十个月的运行，目前营业电费组电费到账确认及时率由以前的50%提高到75%以上，未达账项控制在1个月以内，截止目前未达账款只有9月份未对应的4户，金额为8772.87元，2012年以前的未达账项全部清理为0，效果显著。电费账务的集中管理，规范了基层单位的收费、解款确认、进账单录入、凭证生成制作、调节表的制作、未达账项管理等工作，优化了营销账务的管理和对账流程，减少了业务处理的中间环节，提高了电费资金对账的及时性和准确性，对电费的账务处理能够进行集中、全过程的监督和管理，能在第一时间解决账务处理过程中遇到的问题，统一对电费账务的整体工作完成质量进行稽查、自查、评价和考核，使电费账务的管理更加有效和规范。 参考文献： [1]蔡晓斌.A供电企业精益化管理体系建设研究[D].云南大学，2013. [2]李铭钧.江门供电局客户服务精益化管理研究[D].华南理工大学，2013. [3]乔沛基.精益化管理模式在安徽A集团公司的应用研究[D]. 安徽大学，2012. |
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