| 标题 | 浅析集团企业全面预算实施难点及相应解决方案 |
| 范文 | 薛丽凭 摘 要：近几年，我国开始了对全面预算管理的研究和实践。不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。本文仅以伊利集团和中材集团为基础，结合两者目前预算管理的现状，来浅析全面预算过程中的难点及相应的解决方案。全文重点分析了集团企业在预算管理中的七大难点，并提出了相应的解决方案。 关键词：伊利集团；中材集团；预算管理；解决方案 1 预算体系设计困难的问题及相应解决方案 1.1 预算体系构建缺乏战略导向性 全面预算是企业战略的重要组成部分，企业战略与全面预算不能脱节或者连接关系不清晰，否则会使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。中材集团由于是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，其长期目标规划首先会满足国家定制目标（例如今年的预算编制遵循“十二五”规划目标），其次进行目标分解，分解至年度、季度、月度。 显然，针对预算体系构建缺乏战略导向性的问题，中材集团给出的是长期短期相结合的合理方案，既没有忽略长期目标，又没有过度重视短期行为；在这一点上，伊利集团由于是私营企业，所以目标规划并没有如中材集团一样明确的“十二五”规划做战略性指导，所以针对此问题，私营集团企业明显不如央企集团企业有优势。 因此，针对战略性导向问题，企业应当制定具体的战略规划，实现战略与预算的对接，更好地为企业管理决策服务。企业管理者要明确责任，切实做好分工，协调各部门工作，调动职工的积极性保证全面预算顺利有效实施。 1.2 预算业务逻辑体系不够严密完整 完整的预算体系应全面、系统和科学；至少包含战略预算、业务预算、资本预算、财务预算在内。中材集团制造板块在编制经营预算过程中，制定的方案有两套，一套根据销量单价计算收入，通过定额计算生产成本，毛利率=（收入-生产成本）/收入，另一套则是根据销量单价计算收入，固定毛利率，倒推出成本，而此时计算而出的成本与生产成本一定是存在差额的；目前两套方案在系统中并行，这样虽然满足集团企业对于预算编制本身的需求，但就预算逻辑以及预算的控制角度来讲，留下两个口径计算成本是不严密的。针对此问题，解决方案是咨询顾问需要在调研企业的时候，在了解企业预算水平及企业预算要求的基础上，为企业的预算编制做出合理的预算方案。 1.3 预算逻辑体系与实际业务脱离 中材集团投资预算由投资发展部负责，而投资部所做预算只对各个投资项目做到年度上的支出与收益；而预算方案中除了必做的投发部需要的投资计划以外，仍需要做详细的资本基础表单（这些基础表单数据除了表示对计划的大概分解之外，没有实际的预算意义，也就是没有精确度的计划分解），而报表中长期股权投资收益，构建固定资产无形资产支出等科目均为按月份取自于没有精确度的基础表，这样就容易导致报表的不精确性。 这个问题主要是集团的管理的模式问题，管理层需要明确预算编制是为管理服务的，而不是为了做出来好看的，重实质而不是重形式；必须确保预算编制之后，能顺利地执行下去，而不是预算做出来之后，只看一遍数字后便束之高阁。 1.4 预算编制体系自下而上，预算指标有效性低 自下而上的预算体系，仅指的是伊利集团和中材集团，在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称表现在预算编制和预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。 这种问题在各个集团企业的预算编制中普遍存在。针对这个问题，集团企业应该做的是加深对全面预算的认识，强调全员参与。全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。 2 预算调整困难或者不规范的问题及相应解决方案 预算的调整原因一般有两种：一是被动变化，指的是资本变化、企业组织机构变化、企业战略调整、行业市场的变化或者政策的变动；二是主动变化，指的是经过差异分析等原因需要对于后期的预算数据进行调整或追加，更合理地调配企业资源，为实现企业目标服务。 这一点以伊利集团为例：伊利集团属于调整预算流程不规范，各个事业部因为业务不同，难以统一，但同一事业部各个部门调整预算流程也不统一，而且存在预算调整频繁的问题；中材集团属于预算调整困难，每年只有一次调整预算的机会，这样直接导致结果就是企业实际销售和计划销售的脱节，不能进行适当的预算调整以节约费用开支。 针对此问题，建议的解决方案是在预算编制初期便做好总体规划，尽量避免以后因人工原因引起的预算调整，同时做出刚性预算调整次数限制并规划化预算调整的审批流程，例如每年预算调整不得超过2次，调整的流程要规范，比如规定流程为：应各部门领导提出，经公司总经理审批后，提交集团某领导审批，此审批终结。 3 业务多元化，标准多样化导致总体预算管控困难的问题及相应解决方案 企业业务多元化或各子企业的业务实际情况差异较大，无法通过简单的方法实现指标的统一配置，导致总体预算难于分解、管控，也增大了总部对各级子企业资金使用的预算控制难度。伊利集团和中材集团共同存在的问题是集团对分子的公司的管控力度不够，导致即使有预算指标下达，也无法保证预算目标的分解和执行。 这个企业业务多元化或各子企业的业务实际情况差异较大的问题，牵扯较广，在全面预算管理上，需要做的是尊重企业的业务多元化，尊重各地区的标准多样化；这样与各地区的消费水平以及各企业业务的特殊性相关联的预算编制也会相对准确。 4 预算编制考核制度不明确，预算管控不到位的问题及相应解决方案 企业缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。以伊利集团为例：伊利集团对于预算执行配套有奖惩措施，但没明文规定预算编制准确度的奖惩措施；例如冷饮事业部在执行预算的过程中， 5月份管理费用预算为5万，实际花了5.5万，财务部会申请调整预算，将原本5万的预算调整至5.5万乃至略高。 为了克服此问题，保障全面预算管理落实到位，建立与之适应的控制与考核机制是很有必要的。首先，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免这些不良现象的发生，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持。其次，合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用，增强员工积极参与的信心。 5 预算工具在功能上不满足或不便利的问题及相应解决方案 企业具有良好的管理思想，但是在实施中由于辅助工具上的缺陷给预算管理的提升带来了限制。中材集团下属企业祁连山子公司的全面预算管理水平明显高于中材集团，其预算编制，预算实施，预算执行，预算分析均领先于集团本身，但鉴于集团本身的统一性，需要照顾其他预算落后的分子公司，所以在为中材集团出预算软件实施方案的时候，并不能完全满足祁连山的预算要求，而祁连山在受到集团预算系统实施启发之后，有打算自己独立应用一套预算系统，而不是迁就集团。 那么首先，针对预算工具在功能上不满足的问题，解决方案就是使用现金的预算编制软件，比如Oracle Hyperion Planning预算软件，或者元年的E7-Planning软件。如果对于那些预算编制要求较高，而Hyperion Planning难以满足其预算功能的集团企业，我们建议其使用元年的E7-Planning，因为E7最大的优势在于其的可开发性，可进步性。 其次，针对子公司的预算编制水平高于总公司的预算编制水平的问题，目前中材集团给出的解决方案是统一化，即祁连山子公司按照集团企业设定的统一预算编制模板中编制预算，但这样无形之中降低了祁连山的预算编制水平，故祁连山本身仍会按照自身的预算水平用excel编制出一套更为详细的预算方案。这样做的结果很明显：满足了集团统一预算标准的要求，但是增加了祁连山的预算编制工作量。对于母子公司预算水平不统一的问题，关键在于确定软件实施的预算编制主体。 总之，全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合。一个企业如果能具备以上保证全面预算管理有效实施的条件，并采取合理措施对企业的预算管理环节进行改进，必能提高企业的管理水平，从而实现企业的战略目标。 |
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