| 标题 | EPC工程总承包模式下的成本控制 |
| 范文 | 李丽 摘 要 随着市场经济的发展，企业工程数量逐渐增多，竞标过程日益激烈，利润相对降低。而国外企业也借着我国加入WTO的机会进行渗透，工程企业面临着巨大压力。要想在激烈的竞争中谋发展，除了拥有丰厚资本和先进技术外，工程企业还要高度重视对成本的控制。有效合理地降低成本对企业提高利润有着重大意义。EPC工程总承包模式现已受到越来越多的企业重视，但在企业实施EPC工程总承包模式时也存在许多问题。本文讨论了工程企业成本控制的概念及重要意义，提出了工程企业设计不合理造成的修改设计增加成本、设备材料及施工预算成本与实际相差较大、项目间借鉴性差、业主不当履约等问题。并就问题提出提高设计水平降低后续成本；提高预算准确性，合理控制成本波动风险；及时总结项目经验；加强施工成本控制；加强工期成本管理等解决方法，以期能够提升企业经济效益，达到控制成本的目标，为有效应对新形势、新挑战做好准备，并给其他有关人员提供借鉴。 关键词 EPC工程 总承包模式 成本控制 一、EPC总承包成本控制概念及重要意义 （一）EPC总承包成本成本控制概念 EPC（Engineering Procurement Construction，E——设计，P——采购，E——施工）工程总承包模式，是指承包商接受业主委托，按照合同约定，完成项目的设计、采购、施工、试运行等实现全过程或部分阶段的承包。通常在总价合同下，承包商要对项目的进度、质量、安全负全责。 EPC总承包的成本控制，是承包商对项目实施过程中生产经营所发生的成本费用进行科学管理，严格监督，实时调节和有效控制，并及时调节已发生和将发生的偏差，把建筑项目费用控制在预算的成本范围之内，以保证建筑项目成本目标有效实现的过程。 （二）EPC总承包成本控制的重要意义 有效地控制成本对工程企业的发展和生存有着重要的现实意义。 1.成本控制是企业增加利润的有效途径。企业的利润等于收入减成本，在行业收入相对稳定的情况下，能够有效降低或控制成本，就能够增加或保持预算利润。 2.成本控制是企业抵抗重大压力的有效方法。项目执行过程中存在着诸多不稳定因素，如设备材料上涨、人工费、租赁费用上涨或下跌。降低成本能够降低企业保本点，提高毛利率。只有降低成本，企业才能够在诸多压力下生存和发展，在激烈竞争中占据有利地位。 3.成本控制是企业发展的基础。与工业企业、商业企业不同，工程企业的可变性强，容易受到外界客观条件的影响。如当地税收政策、外币货币政策变化，与当地经济发展关联性改变，征地拆迁中发生了不可预知的情况，设计变更等都会导致项目成本脱离计划或预算。这就要求成本控制工作要随时关注外界情况的变化对成本的动态影响。工程企业成本控制的特点增加了其成本控制的不确定性，因此工程企业成本控制尤为重要。 二、EPC总承包模式下成本存在的问题 （一）设计不够合理，导致修改设计增加成本 设计关系到整个项目全局，设计质量高低影响项目进度，也影响着采购及施工完成的质量和效率。设计不详细或者不合理会造成实际施工时设备没有合适位置。从而导致设计需变更，变更后再施工。如此反复拖延工期，导致人员成本、现场吊车租赁等临时租用设备成本增加。 （二）设备材料及施工预算成本与实际相差较大 1.项目所需设备材料实际发生成本比预算成本高。部分项目预算成本不实，不能合理估计出实际情况。预算中有的设备材料在实际购买时价格波动上涨，如钢材、混凝土。有的装置所使用的设备未能在预算时预料到。 2.实际施工成本远高于签合同时的暂估成本。因项目工期长且复杂，无法预料实际成本，施工合同通常签订为开口合同，随着经济大环境变化，存在着人工费及原材料上调风险，给企业带来了隐患。在发包方与业主签订总包合同时，往往采用固定总价合同，当发包方再和业主索要增加成本时，甲方将拒绝变更合同或者增加赔偿。 （三）项目间借鉴性差 1.工程企业各个项目工艺流程、制作流程不同，各个项目相互借鉴性不如制造企业高，无法将已执行的项目经验运用到新项目上。 2.成本分析不及时。工程企业项目开始前会有项目预算，但在执行中往往缺乏相应的跟踪分析。为了追赶进度，一个项目完工后，该工程的财务人员、管理人员很快转到下个项目中，缺乏对已完工项目详细的成本分析，或者数据粗略，没有深层次地挖掘数据背后的原因。在这种成本控制下无法为下一项目提供重要依据。 （四）业主不当履约 业主不当履约一般表现为合同延期和履约瑕疵。履约瑕疵具体有以下几个方面：一是业主对承包商的文件审批不够及时，二是业主因资金紧张或其他原因推迟付款，三是业主不能及时提供相应的技术资料。尽管承包商可以对业主的履约瑕疵进行索赔，但是仍给承包商成本带来一定的成本管理损失。 （五）各部门配合度不够 成本控制未能渗透到各部门。企业管理层和其他部门领导对管理会计应用重视不够，成本控制工作没有做到公司战略高度。部分控制工作只有制度而未能落实。一些部门认为成本控制是财务部门的工作，或认为是采购部门或施工管理部门的工作。这些观念都不全面，成本控制应是全员控制，仅仅依靠财务部或其他某个部门是不能够实现的。 三、EPC总承包模式下成本控制的对策研究 （一）提高设计水平降低后续成本 设计方案好，设计水平高的设计思路能设计出工艺流程合理，建筑结构简单，工程造价低廉的工程项目。因此应充分调动设计人员的工作积极性，节约造价成本。企业控制设计目标时要注意以下几点： 1.有的企业设计过程中将部分设计外包，而外购工艺包的成本较高。因此企业应加快研发工作，自主研发，提高自己的工艺包设计水平，从而降低外购工艺包的成本。 2.适当提高设计费用，奖励设计人员，为降低工程造价提供可能性。 3.设计过程中在实地考察时应多结合当地地质情况、气候情况，不能将以往的其他区域经验照搬照抄。 4.设计和施工应融洽结合。在施工项目的建设过程中，设计人员的一些设计意图很难在实际工作中完成，或者即使要完成也要大大提高生产成本。因此，施工方应该在图纸会审中认真审图，在保证设计安全的情况下，在取得甲方和设计方同意后，修改设计施工图纸达到降低施工成本的目的。如果施工方修改图纸前没有通知设计方，则设计方不能及时掌握实际施工图，双方信息不对称会给未来工作带来障碍。 设计费一般只相当于建设工程全费用的1%～2%，但是这1%～2%的费用对工程造价的影响度在75%以上。企业迫切需要以提高工程效益为目的，在工程建设过程中将技术与经济有机结合。通过技术比较、经济分析，正确处理技术先进与经济合理两者的对立统一关系。 （二）提高预算准确性，合理控制成本波动风险 1.预算应更加精细化，由经验丰富的预算人员来编制预算。预算人员必须充分掌握施工现场的各种情况和施工特色。必须对施工图有充分的理解，以便准确估计施工材料和工程量，还应熟知建筑材料和施工设备的规格、性能、种类和价格等。 2.签订分包合同时，注意约定条款。如在与施工方签订合同时，约定好哪些是执行定额部分，哪些是综合单价部分，因为在合同中固定单价能够起到降低风险的效果。尽量选择有成功经验、口碑优良的分包商，避免在分包商施工过程中发生二次分包。否则除了该项目成本会增加，质量也会存在隐患。 3.材料成本在施工中占比很大，为控制设备采购成本应对项目及时跟踪进度。成本发生前、发生中要合理控制，而不是项目接近完工时才考虑控制成本。与供应商应建立长期稳定的合作关系，从而降低采购成本。工程竞标后，要根据施工需求和市场规律，进行合理的分析，通过市场信息优化成本会计的核算，及时调整施工物资采购策略，严格控制采购成本。 （三）及时总结项目经验 1.一般从事过多个项目的项目经理或施工经理有较丰富的成本控制经验，应在其他项目上加以推广，达到控制采购成本和施工成本的目的。可以每季度在公司就成本控制经验进行讨论。相应费控、财务人员按季度作成本分析，以对其他项目起到很好的借鉴作用。 2.应对现场费用是否合理进行预算考核。制定预算后应及时对预算执行情况跟踪。明确成本控制的奖惩机制，利用物质激励调动全员对成本控制的积极性和主动性，杜绝浪费及挪用公款。通过提高物质及精神上的福利待遇来增加员工的满足感进而提高工作效率，从而加快进度尽早完工。 3.创建成本管理平台，具体措施有：实行标杆管理，企业可向同行业或不同行业的企业学习，推进管理平台的规范化、制度化，建设成本管理平台；通过资源的有效整合，提高资源共享率。这样就可以发挥企业规模优势，实现科学管理，优化企业成本管理平台；加强各部门的沟通联系，及时交流信息。目前多数企业由于沿用传统的垂直管理模式，导致企业缺乏部门之间的横向沟通。信息的脱节影响了工作效率，进而影响工程的进度。因此，企业应该定期召开相关部门协调会议，在会议上提出某部门对其他部门的要求及配合工作。互通有无、相互提升，降低因沟通不畅产生的管理成本。 4.控制用人成本。目前企业用人成本日渐提高，降低人工成本可为企业带来效益。具体措施有：当某些项目管理人员有闲置工时，可考虑将一个管理人员用到两个或三个项目上；项目关键人员应由总部派到现场工作，但某些非关键岗位可以招聘项目所在地薪酬较低的员工任职以节约成本。 5.改变企业供应商合同签订零散的情况，应对工程所需大宗材料进行统一采购，加强采购招投标管理。经过与采购经理协商，决定与部分材料供应商签订长期供货协议。加强采购招投标管理，选择有资信、有能力、服务好的供货商作为询价对象，通过招标择优选购。实行限额采购，在采购阶段，费用控制工程师应当对数量及价格进行限额控制，对超出限额较大的情况，应认真分析原因，寻找补救对策和解决办法。 （四）加强施工成本控制 1.招聘经验丰富、善于与施工方、业主方谈判的项目经理或者施工经理。同时要关注管理人员的流失。做过多个项目的项目经理或施工经理，一般对于项目上的管理较有经验，这类人员的流失，会使企业的管理成本加大。 2.对工程变更及索赔实行有效控制是施工阶段成本控制的关键，针对当前合同签订的工程量清单报价方式，施工单位往往采取低价中标，索赔盈利的方式承揽工程。作为建设单位应该事前把关，严格审核工程变更，特别是严格控制增加投资的变更。减少不必要的工程费用支出，避免成本失控。应分清是设计变更还是非设计变更，对于非设计原因造成的变更产生的成本支出，建设单位应坚决不予承担。 3.鼓励施工单位节约成本。施工单位如有切实可行的节约办法应在管理中予以支持。施工方在保证工程质量和不降低设计标准及总体水平的前提条件下，提出修改设计、修改工艺的合理化建议，经建设单位同意后采用并实施。其节约的价值由建设方审定后，将节约金额在合同价中核减，并按比例对施工方进行奖励。 4.注意费用细节，有的项目进行过程中由于没能给分包商安装电表，因此在项目接近尾声时无法提供分包商使用电量的合理依据。分包商不认同承包人的扣款，造成承包人的损失。不论施工时间的长短，企业都应为这些费用做好准备工作，避免纠纷。项目现场材料在项目结束后，仍有结余的部分应注意保管。如调转到其他已施工或新建项目上，其保管责任要清晰，发货人和收货人在发货明细上都要签字确认，对于出现的差异要及时问明责任。 5.提高施工质量，跟踪施工规范的执行情况，对关键控制点质量进行严格检查与控制。有的企业为了赶工期，控制工程成本而忽视装置的质量。有的过于强调工程质量，忽视工程成本。没有正确处理好工程质量与工程成本的关系。企业要在合理把控工程质量的前提下，控制工程成本。如果工程质量没有被重视，装置的运行基础就不牢靠。不仅监理和业主的审查难以通过，且为日后装置的运行埋下隐患。进而影响企业可信度，长远看将影响到日后业内评价。应加强巡视现场HSE管理执行情况，安全措施落实情况及隐患处理等。应根据各种设备材质的施工环境要求进行施工，避免片面追求工期，导致施工质量下降，舍本逐末的事件发生。 （五）加强工期成本管理 1.加强工期成本控制。“工期成本”是指为了保证项目进度符合合同工期要求而发生的一切费用。很多施工企业盲目赶工期要进度，会导致工程建设不符合计划，增加许多额外成本。如计划外采购往往没有比较，导致采购价格偏高。如果施工企业能够做好规划，就能合理确定工期和项目建设进度，减少赶进度导致的额外成本支出。 2.现场人员应该按月提供现场月度工作报告，以便财务人员分析实际工作中出现的不足及时提出解决方法，从而避免在日后的工作中重复发生已经出现的问题。 四、结语 利润是企业生存之本，多方面控制成本能够增加利润。工程企业在执行项目过程中，应采用各种先进的方法，并动员各部门积极制定合理的制度，节约成本，使企业能够领先发展，在竞争中立于不败之地。 （作者单位为神雾环保技术股份有限公司） 参考文献 [1] 王国全.浅析EPC工程总承包模式下的费用控制[J].安徽建筑，2015（1）：171-172. [2] 许惠超.工程建设项目成本控制与管理措施[J].科技经济市场，2015（10）：181-182. |
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