| 标题 | 国有企业实施全面预算管理意义、存在问题及对策研究 |
| 范文 | 罗艳萍 摘 要 随着社会主义市场经济的巩固和发展，对企业的管理要求日趋精细。而全面预算管理作为一种新型的管理手段，加强了对成本支出的控制，优化了资源配置，提高了企业管理工作的质量和水平。因此，全面预算管理在国内企业得到了较快的发展和广泛的应用。但是，由于国有企业自身的特殊性，全面预算管理在国有企业的实施过程中存在着一些问题。本文主要研究国有企业实施全面预算管理的意义、存在的问题，并提出了相应的对策，以期完善全面预算管理在国有企业的运用，提高国有企业的内部管理水平和综合竞争力。 关键词 全面预算 国有企业 预算考核 全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。主要包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控以及预算考评等内容，目的是不断优化整合企业内部资源，提高企业发展资金的使用效率，进而获取更多的利润，提高企业竞争力。随着经济的发展，国有企业要做大做强，国有资产要保值增值，就必须不断加强企业内部管理，优化资源配置。全面预算管理作为现代企业管理的重要手段，在国有企业的内部管理中发挥着重要作用。 一、全面预算管理在国有企业管理中实施的意义 （一）全面预算管理能够优化国有企业资源配置 国有企业的内部资源是有限的，全面预算管理的实施可以根据各部门的资源需求，对资源进行合理安排和整体规划，从而实现国有企业内部资源的协调与合理配置，避免资源的低效使用。财务管理的核心就是资金的管理。 （二）全面预算管理有助于强化内部控制 国有企业可以根据全面预算管理的要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格执行预算和强化内部控制。全面预算管理作为企业内部控制的一个工具，是实现企业目标、有效控制企业风险的重要方法，全面预算编制、执行、分析、考核的过程，就是企业识别、预测、评估与控制风险的过程。预算控制是目前加强企业内部控制最有效的方式，也是操作简单、成本较低的一种预算方式。国有企业引进预算管理可以对预算完成的情况以及监督反馈的机制进行分析，进而加强企业内部控制。 （三）全面预算管理有助于实现国有企业战略目标 全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分，与企业的战略规划紧密相连，是企业战略规划细化及量化的具体表现。全面预算管理是企业实施战略目标的重要手段，它将企业的计划、协调、控制、激励等关键问题融于一个体系，确保企业发展战略规划和具体行动方案的紧密结合，是增强企业经济实力和贯穿企业经营战略的管理工具。 （四）全面预算管理有助于提高国有企业的管理水平 预算管理是一个系统管理，是对企业的资源、活动的整合。在国有企业，全面预算可以统筹强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，发挥科学的导向作用，促使国有企业从粗放型向集约型转变，将关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使国有企业从原始的、经验的、人为的管理向科学化、精细化、标准化管理过渡。 （五）全面预算管理为国有企业考核提供了有效依据 绩效管理是全面完成企业目标的有效手段，但是绩效管理离不开全面预算管理，作为企业绩效管理的基础和依据，预算管理与绩效管理相结合、与奖惩制度挂钩，不仅可以对部门及员工的绩效进行考评，而且可以对企业的预算目标实现状况和企业的总体经营情况进行考核，从而促进绩效管理更加精准和可靠。 二、全面预算管理实施过程中存在的问题 （一）国有企业各层级对全面预算管理的认识不足 第一，全面预算管理涉及各个部门，需要各部门间的相互协作，而国企领导认为全面预算的编制、执行、控制、考核等均应由财务部门负责，其他部门不必参与企业的全面预算管理。 第二，部门间缺乏沟通，信息无法共享。 第三，存在本位主义。 （二）国有企业全面预算编制不合理 第一，预算编制是预算管理的重要组成部分。目前，国有企业已基本实施预算编制工作，但在预算编制方法、预算编制内容等方面存在一些问题。首先，缺乏恰当的预算编制方法。由于长期形成的预算模式和现代预算编制方法需做大量工作，国有企业仍延续传统的预算编制方法。其次，编制内容不全面和细化。仅针对收入、支出、管理费用等编制预算，只有少数国企编制了投资收益、现金流量、资本支出等方面的预算。最后，预算编制缺乏项目预算的内容。大多以部门预算为依据，而不以项目为依据，这不利于企业合理配置资源，并影响了员工参与项目的积极性。 第二，全面预算指标分解和传递性不够。由于领导认识以及国有企业经营特殊性的限制，特别是对部门分解中存在以偏概全，在预算分解和传递中存在不到位或路径中断，全员预算观念难以实施，以项目利润为中心的编制体系尚未得到高度重视和认可。 第三，预算管理刚性不够。预算的控制作用和导向没有得到充分发挥，年度计划对日常行为的约束力不强，预算计划的变动修改尚没有严格按照程序，在具体实际操作中还存在一定的随意性，再加上预算纠偏措施不及时，事中动态管理较为欠缺，导致预算管理疲软。 （三）国有企业全面预算管理的执行力较差 第一，国有企业人员综合能力参差不齐，全面预算管理执行起来困难重重。 第二，预算执行过程中的监控和信息反馈经常流于形式。一是对预算的调整缺乏详细的分析与总结，使得预算的权威性和约束力受损。二是信息化程度低。大型国有企业项目众多，并分散于全国各地，虽然部分企业已经通过先进的信息系统辅助预算管理的执行，但是大多数信息化水平较低，导致企业无法充分、及时、全面地收集到项目执行进度的有关资料。三是缺乏有效的监督和控制方法。由于国企领导多为技术岗位出身，对于预算管理的执行缺乏正确的认知，不重视约束机制的構建和实施，导致企业无法对预算管理的执行情况进行有效的监督和控制。 （四）缺乏可执行的预算评价与考核机制 国有企业建立了全面预算管理的考核机制，但是由于考核指标可执行性差、过度重视财务指标和短期利益等，而无法充分发挥考核制度的激励作用。 第一，缺少对全面预算管理相关环节的考评。国有企业主要以项目预算目标和总体预算目标作为考评标准，通过最终执行结果与预算目标的差异去考核部门以及员工的绩效，但对于预算管理的编制、执行、控制、分析等过程缺乏考核机制，这样的模式难以实现企业的总体目标。 第二，忽视了对企业项目的考核。根据预算指标的期末完成情况对企业的每个部门进行考核，只考核了員工在其部门工作的完成情况，忽视了员工在具体项目中的贡献，这样不利于项目的高质量完成。 三、提升国有企业全面预算管理水平的措施 （一）提高国有企业各层级对全面预算管理的认识 实施全面预算管理的首要前提就是要对全面预算管理的作用和功能有清晰的认识。认识不足，全面预算管理就缺乏内在动力。一是要提高各层级对全面预算管理作用的认识。二是要克服各层级对全面预算管理工作中的片面性理解。三是要加强全面预算培训，提高对各层级的认识。 （二）加强全面预算执行过程中的协调和沟通 市场变幻莫测以及企业运营的不确定性，使企业难以准确地把握预算。因此保证预算的准确性就成为实施全面预算管理过程中最大的难题。预算执行的偏差虽然不全是人为因素造成的，但可以在一定程度上予以控制。首先，做好部门与单位、部门与部门间的信息沟通。对于已掌握的市场信息，部门与部门、部门与单位间可以定期、不定期地交流，实现信息共享，以改善预算部门信息不足的现状，进而提高预算的准确性。其次，提高预算部门的参与度。预算部门可以参与到单位有关经营、投资、管理等会议中，了解企业的相关信息和变化动态，掌握预算控制、分析等方面的第一手材料，以提高预算的预见性。最后，尽量缩短预算过程的传递环节。管理环节越多，管理效率越低、质量越差。通过单位、部门的直接传递，将预算分析、判断直接传输到牵头部门，减少信息传递环节，降低本位主义对全面预算管理的消极影响。 （三）增强预算管理执行工作中的职责意识 第一，建立预算管理工作责任人制度。把全面预算管理作为内部基础管理的主要工作，成立预算管理组织机构，将各单位、各部门的负责人作为预算管理的第一责任人，将预算工作开展的好坏列为衡量管理能力强弱的主要指标。 第二，明晰全面预算过程中的职责。各单位、各部门责任人承担着预算的协调、组织、支持的工作，对本单位、本部门负总责；编制分级预算、提供资料汇集就应对自己提供的方案负责；各牵头部门负责审核和提出意见，负责提供预算方案。 （四）完善预算的监控与考核体系 监督和考核是全面预算管理过程中必不可少的两个环节，是全面预算管理的有力保障。国有企业根据自身的生产经营情况，采取定性评价与定量考核相结合的方式考评各部门预算管理实施情况。 第一，加强对预算源头的监督。 第二，严格预算执行的监督。 第三，加强对预算工作的考核。考核单位、部门责任人统计预算过程中的工作情况，并将考核结果与其收入、晋级挂钩，同时可对优秀责任人进行专项奖励，而对执行不到位的，采取退回重新编制或通报批评等一系列考核措施，引导单位、部门做好全面预算管理工作。 四、结语 国有企业是我国国民经济的命脉，在重要部门和关键领域都处于支配地位，对保证国民经济持续、快速、健康发展发挥着重要作用。在激烈的市场竞争和国有企业改革背景下，国有企业可以通过实施全面预算管理，不断提升自身的经营管理水平，提高企业的运行效率，增强企业活力，实现资产保值增值。因此，完善全面预算管理体系对于国有企业做大做强至关重要。 （作者单位为中铁产业园<成都>投资发展有限公司） 参考文献 [1] 刘家义.试论预算管理在企业中的运用[J].当代经济，2015（35）. [2] 沈玲玲.浅议变革过程中的预算管理[J].会计师，2015（24）. [3] 王艺.勘测设计行业预算管理中存在的几个问题[J].西部财会，2013（1）. |
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