| 标题 | 企业全面预算管理的困境与对策 |
| 范文 | 陈瑜 摘 要 战略目标是企业发展的方向，而企业全面预算是助推企业实现其战略目标的重要工具。企业可以通过细化战略目标、分析薄弱点和关键控制点、配备和调整相应资源，实现企业的阶段目标和最终战略目标。因此，全面预算管理作为一项管理方法和管理控制工具，其能力与水平直接关系到企业战略目标的实现。本文介绍全面预算管理的内涵，分析目前企业全面预算管理存在的主要问题，并据此提出具体的对策建议。 关键词 预算管理 全面预算 财务管理 近年来，各企业依据财政部下发的《管理会计应用指引》，积极推行全面预算管理。美国著名管理学家戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的能将一个企业组织的所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。因此，在现代企业经营管理中，全面预算管理已经得到广泛的关注与应用。 一、企业全面预算管理概述 （一）全面预算管理的内涵 全面预算管理是一个全员参与、覆盖企业全部业务范围并对企业的管理流程进行全程跟踪的综合管理系统。它是管理会计中的一项重要内容，可以协调企业的长短期经营目标以及企业的年度战略计划，可以整合企业集团及其各下属公司的目标，通过预算编制、实施与修正，为企业整体战略的落地提供有效保证。 （二）全面预算管理的原则 企业开展全面预算管理工作，需要遵循以下5个原则： 1.战略导向原则。企业实施预算管理应紧紧围绕企业的战略目标，积极引导各责任主体（包括成本中心或利润中心）聚焦目标。 2.过程控制原则。企业实施预算管理需定期进行监控与分析，主动把握预算目标与实际进度之间的差异，通过有效评价，为企业的决策提供强有力的支撑。 3.融合性原则。企业实施全面预算管理应切记业务为主、财务为辅，努力将预算管理的理念植入企业生产经营的各领域、各环节。 4.平衡管理原则。企业的全面预算管理应当平衡长期与短期目标、局部与整体利益、收入与支出、结果与动因之间的关系，促进企业可持续发展。 5.权变性原则。企业的预算管理应将刚性与柔性结合，既强调刚性约束，也应当在内外部经营环境发生重大变化时主动调整预算。 （三）全面预算管理的功能 企业实施全面预算管理，可以实现以下4个方面的功能： 1.规划与计划。通过编制全面预算，企业可以细化、分解和量化各预算单位的工作目标，及时发现经营过程中的瓶颈，并据以提高企业资源的配置效率。相反，如果没有执行良好的企业预算，企业经营者的决策将缺乏标准、疏于协调、失去方向。 2.沟通与协调。通过编制全面预算，企业可以加强各部门间的沟通，及时、准确地评估本部门与其他相关部门之间的需求差异，促進相互间的理解，以更好地执行预算。 3.控制与监督。通过编制全面预算，企业管理者可以实时监控本企业经营状况与经营目标的偏差，并及时调整;同时，也能及时发现企业新的经营增长点或面临的经营风险，及时修正经营战略或预算，以更好地实现企业价值。 4.考核与评价。通过编制全面预算，企业为员工的绩效评估提供了一个工具和标准，使企业在按期考核比较员工的实际情况与预期目标后，采用多种方法奖励、激励员工，从而充分调动员工的工作主动性、积极性和自觉性。 二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题 （一）预算编制缺乏战略指导 部分企业负责人将实施预算管理与完成考核指标混为一谈，缺乏对预算管理的正确认识，认为只要最终指标任务完成，预算编制的过程和内容无关紧要，不需要考虑长远规划，更何况市场供求状况瞬息万变，现在考虑战略，今后也不一定能实现。 （二）预算制度不健全 企业缺乏预算管理的相关制度，或者仅有编制制度、执行制度，缺乏考核评价制度和分析制度，导致企业上下都认为预算是要调整的，全面预算管理与绩效控制无关，因此预算对企业负责人、部门负责人乃至员工都缺乏应有的约束力。 （三）业务部门对全面预算的参与不足 除财务部门外，企业其他部门对全面预算管理缺乏足够的认识和参与度。在各业务部门及职能部门看来，编制预算是财务的事，与他们的工作无关;或者说编制预算是单位负责人的事，与普通员工无关。因此，企业在编制预算的时候，财务以外的其他部门都漠不关心，次年各部门预算超标时又责怪财务当时没有与其协商、预算数据不符合实际情况，这导致财务工作者成为企业预算管理质量低的“替罪羊”。 （四）预算管理绩效考核不规范 企业对预算管理的考核内容局限于传统核算方式下的五大类费用成本范围，而缺少对全额收入、全额成本的管控与考核。在企业经营管理的实际工作中，缺乏业务支持的预算往往只是上一年度企业经营成果实际发生额的翻版，既与下年度的经营预测不符，也不利于企业各级员工对预算进行合理管控。节流固然重要，但开源才是根本。减少费用成本并不是提高企业效益的唯一法宝，也无从规范企业的预算管理绩效。只有找到业务拓展的方向和入口，才能使企业的经营焕发新生机。 （五）预算管理人才队伍素质有待提升 企业的预算工作一直由财务工作者负责，而财务工作者在缺乏对市场环境的判断，没有分析企业全额收入、全额成本的变化动因的前提下，不可能完成一份良好的全面预算分析报告。而提升财务工作者预算管理水平的关键是财务工作者将自己的工作重心前移，通过了解掌握前端业务的操作重点，换位思考业务的需求，协助业务挖掘具有实操性的预算基础数据，最终才能获得高质量的预算报告。因此，提升预算人才队伍素质迫在眉睫。 三、优化企业全面预算管理的对策建议 全面预算管理涉及企业经营管理的各个方面，也是统揽企业经营管理全局的灵魂，只有企业负责人高度重视和大力支持，才能充分调动全员参与的积极性、协调好各职能部门的关系、指导预算定额标准的制定以及预算制度的建设，进而有条不紊地完成预算管理工作。因此，企业要实现高质量的全面预算管理，必须坚持“预算3+1原则”。这里的“3”是指“领导的支持是关键、组织规划是保障、检查监控是抓手”，而“1”是指“软件运作出效率”。具体来说： （一）完善预算管理制度 企业应当建立健全预算管理制度，夯实预算管理的基础，使全面预算管理的实施有章可依、有规可循，为企业的预算管理工作提供有效保障。完善的企业预算管理除了包含预算编制制度、预算执行与控制制度以外，还应当包括预算考评制度和预算分析报告制度，建立全面预算管理制度体系。其中，建立预算考评制度是为了将预算执行结果与企业员工的绩效有机结合，切实做到奖惩分明;建立预算分析报告制度是为了归纳分析预算执行与编制之间的偏差，便于下年度编制预算时充分考虑和完善。 （二）提高预算编制的正确性 要提高预算编制的正确性，企业负责人需要重视预算管理工作与企业战略的关系，坚持业务为主、财务为辅的原则。通过各业务部门对市场及企业自身的供销量判断，首先从编制销售预算入手，确定企业销售目标和销售费用;其次编制生产预算，确定企业的生产能力和生产需求;然后根据生产预算确定投资金额和回报需求，完成企业的投资预算;再根据投资预算测算企业的融资规模，根据企业内部需求分解完成行政预算;最后，财务工作者在合并企业所有环节预算信息的基础上安排短期及长期资金需求，完成资金预算。由此，企业的预算编制可以形成采购、生产、销售、运营和管理整个链条的闭环，为企业战略目标的实现提供有力的保证。 （三）促进业务部门及职能部门的参与 企业将预算纳入年度考核，在一定期间的总预算必须依靠各环节、各部门的努力才能实现，而实现的途径是将全面预算层层分解，形成责任预算。通过对其执行情况进行日常核算、定期评价，促使各责任主体提高对预算的参与度，使业务部门在追求各自利润最大化的同时，充分考虑收入、成本、业务量、质量、工时耗费以及人员定额等各方面因素的影响，引导其重视预算的准确度。 （四）提高预算管理控制执行力 企业的预算管理怎样才能做到张弛有度？财务部门在预算管理中扮演什么角色？在良好的预算管理中，财务部门应当做好预算的检查监控工作，成为企业预算管理的抓手。具体而言，企业一方面可以通过月度或季度的预算考评，细化每个考评期间不同的监控重点，通过业务部门分析和探讨预算数与实际数的差异，找出问题症结。对于外因（如市场供求关系）引起的差异，可通过调整半年预算或编制滚动预算的方式修正预算数据;而对于内因（如人工成本、原材料成本、工时耗费、人员定额以及产品质量等）引起的差异，则需要深挖成本增加的具体因素并找出降低成本的措施，逐步减少企业的实际完成数与预算数的差异。另一方面，企业可以通过制度流程的设计，减少预算外项目的发生，从细小的流程设计入手（如事前审批、事中执行、事后报账等），在潜移默化中推行企业的预算文化。 （五）提高管理队伍素质 企业提高预算管理队伍的素质，首先需要财务工作者转型、转变观念，需要企业业务及其他职能部门的理解和支持。只有企业全体员工齐心协力做好预算工作，企业的战略目标才能实现。其次，企业预算管理水平的提高还需要系统的支持。人的重复计算能力和计算速度都是有限的，而人的思想是无限的。因此，财务工作者必须通过不断提高预算分析能力，增加对企业供产销各环节管控重点的认知，将预算监控管理的要求融入软件运作，将繁复的计算工作交由系统完成，从数据的搬运工转变为数据的分析师，实现软件运作出效率的目标，成为企业预算管理的工程师。 四、結语 企业预算管理和其他管理工具一样，目的是通过提高企业全体员工的积极性、参与度，融合流程、制度、考评等各项内容，使预算理念深入员工“骨髓”，形成企业的预算文化，最大限度地减少企业管理执行的障碍，从而实现企业全面预算管理的总目标。而企业经营目标的实现同样需要在良好的全面预算管理的基础上，进而实现企业与个人的双赢，实现企业的战略目标和梦想。 （作者单位为上海中远海运物流有限公司） 参考文献 [1] 李慧.对企业全面预算管理问题分析探讨[J].现代营销，2019（6）：145-146. [2] 张嫄.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2019（18）：51-52. |
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