| 标题 | 企业战略成本管理应用研究 |
| 范文 | 摘? 要;战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是从战略角度研究成本形成与控制的管理思想，战略成本管理是企业战略管理与成本管理发展的必然结果。本文对企业现行的成本管理模式进行剖析，阐述在企业财务管理中应用战略成本管理的必然性。利用成本动因分析和战略定位分析，深入分析企业的战略成本组成，旨在寻求能够降低企业控制成本的手段和流程，建立企业的战略成本管理体系，提升企业的核心竞争力。 关键词： 战略成本管理;成本动因分析;战略定位分析 一、引言 战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是从战略角度研究成本形成与控制的管理思想[1]，其宗旨是立足于长期的战略目标，取得长期持久的竞争优势[2]，实现企业的长期生存和发展[3]。传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未考虑长期持续降低成本的策略，属于战术性的成本管理。战略成本管理是企业管理中广泛应用的分析工具，而成本动因分析和战略定位分析是两个常用的工具。 二、A企业的成本管理现状 A企业以工程总承包、高新技术产品的研发与制造、能源技术研究为核心业务。目前，A企业的成本费用核算体系主要由两大部分组成，一是运营成本核算，包含销售、管理费用核算、税金以及其他支出项目的核算部分;二是主要的项目成本核算[4]。 现行的成本管理只限于财务部门，依靠会计人员控制企业成本，其他部门及员工没有认识到成本控制的重要性。战略成本管理体系通过成本动因分析和战略定位分析对各项成本进行细致、具体、全面、及时的管理，更加符合战略决策的要求[5]。A企业实施战略成本管理是必然的选择。 三、A企业的成本动因分析 要進行战略性成本动因分析，必须识别成本动因，考察企业的成本驱动因素，找出成本动因之间相互匹配或对抗的关系，然后对成本动因进行量化。管理者通过分析作出决策，明确影响成本的主要因素[6]。 （一）结构性成本动因分析 1.企业规模。A企业是大型企业，项目人员基本是满负荷配备，如何进一步扩大经济规模，取得规模效应十分重要。对于耗费较大的人力、物力、财力，但是利润率很低的项目中的标段，可以采取分包的形式，提高人员和机器设备的利用率。 2.企业的业务范围。企业不断丰富自身的业务内容，以提高企业的竞争地位。A企业通过收购有价值的供应商、采取BOT（基础设施投资建设经营）等方式不断扩大企业的经营范围，减少相关的费用，提高利润率。依托竞争优势，形成由装备研发、产品制造、市场支撑的价值链一体化格局。 3.学习曲线。企业实现经验性成本节约主要通过内部积累和外部学习两个途径[7]。通过实际工作积累经验，提高工作的熟练程度，提高工作效率，使价值活动开展所需的成本随时间的推移而下降，重视新老员工比率、员工培训率和员工流动率。 4.技术。先进的施工技术可以降低原材料的消耗量，提高工程质量，改进施工流程[8]。A企业是高新技术企业，要保持行业的领先地位，通过技术创新，加强科技立项、提高产品的科技含量，加强关键技术的研发和核心能力的建设，积极营造良好的科研氛围。 （二）执行性成本动因分析 1.员工参与。企业的战略成本管理要有人的参与才能实现，人员的积极参与对降低企业的成本具有积极作用[9]。员工的思想和行为决定了如何在企业的价值活动中消耗资源，劳动力的参与力度及责任感对成本有重要的影响。要建立完善的人力资源管理制度，提高员工的积极性。 2.全面质量管理。全面质量管理以质量和全员参与为核心，通过持续不断地改进生产工艺和流程，改善管理方式，使企业受益。要取消所有不增价值却徒增成本的业务活动，降低成本的活动要以产品的质量为根本保证。 3.生产能力利用率。A企业固定成本比重大，生产能力利用率对这类企业非常适用。当生产工艺提高、技术改进，提高效率之后，随着产量的增大，分摊到单位产品的固定成本就会相应减少，实现规模经济，提升企业的竞争优势。 4.联系。协调好联系的价值链活动，可以有效地降低成本。企业内部要相互协调，顺畅沟通，提高事务的执行效率;外部要加强战略合作，坚持与供应商和业主实现经济共赢。 四、A企业的战略定位分析 通过SWOT（企业战略分析方法），分析企业竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，对企业的综合环境进行评价，并结合业务板块的特点制定合适的发展战略。 （一）优势分析 A企业的母公司是大型集团公司，拥有雄厚的实力，要根据集团公司的发展规划和战略，加快产业结构调整，制定未来的发展战略。企业在诸多专业领域处于优势地位，基本实现了企业资质的专业全覆盖。拥有经验丰富而且业务熟练的专业设计人员，培养了一批优秀生产技术骨干，造就了一批具有管理实践经验的经营管理人员，形成了自主的生产制造工艺，编制了标准的企业技术规范。 （二）劣势分析 A企业的资产沉淀在一些低效资产上，日常经营活动对流动资金的需求量非常大，但企业的净利润和现金流有限，资金缺口只能靠举债得到缓解，导致资产负债率过高，这是企业发展中需要克服的重要因素。随着企业不断拓展新的业务领域，企业的经营模式也发生了变化，这对企业的经营管理水平提出了更高的要求。 （三）机遇分析 我国的能源供给趋向于低碳、清洁，电源结构正进行调整整合。A企业在清洁能源方面拥有众多专利和技术优势，已全面进入节能环保、新能源等国家战略性新兴产业领域，这为企业的可持续发展提供了良好的机遇。随着国内市场的饱和，海外市场提供了更大的发展机遇，A企业利用多年来在海外项目中的经验，不断开拓海外市场，找到了企业可持续发展的新的增长点。 （四）威胁分析 同行业竞争不断加剧，A企业在竞争中面临严峻挑战。行业的进入壁垒不高，企业用于生产制造的主要原材料一般情况下占比超过成本的一半，电线电缆、电机等设备成本压力增大。要研究生产高端设备，实现产品的差异化，提高自身的成本转嫁能力，使企业更具有竞争力。 五、A企业的战略成本管理实施方案 为了保证战略成本管理方法的有效性和顺利实施，应该建立制度保障体系、组织保障体系、成本预报分析体系和成本绩效评价体系。 建立制度保障体系，要制定各项业务应该遵循的规范和程序，明确资金使用原则、资金投向，完善内部控制制度，建立责、权、利相统一的资金控制制度。要规范预算管理制度，以预算为龙头，对成本的全过程进行监控，对资金流程进行规范[6]。在组织保障体系方面，需要对成本管理机构设置、人员岗位配置、职责分工进行重构，以适应战略成本管理的需要。要对目前的成本管理机构进行整合，组成一支集财务、经营、生产、技术人员于一体的管理队伍。通过建立成本预报分析体系，长期持续观察企业外部环境、竞争对手状况和企业自身的变化，及时预报面临的机会和威胁。通过全面预算管理，及时发现成本运行中存在的问题和偏差，及时总结各项成本指标的运行情况，制定下一步的改进措施。同时，要建立一套科学、合理的成本绩效评价机制，促进战略成本管理的有序运行。 六、结语 本文通过成本動因分析和战略定位分析的战略成本管理应用研究，证明A企业实施战略成本管理是切实可行的，促使战略成本管理的理论研究更加深入。战略成本管理能够提高企业的核心竞争力，是企业寻求长期竞争优势的必经之路。 （作者单位为中国华电科工集团有限公司） [作者简介：李圆（1987—），女，陕西蒲城人，研究生，硕士，会计师，研究方向：成本管理会计。] 参考文献 [1] 刘昆丽.企业战略成本管理的对策研究[J].中国商贸，2009（8）：38-39. [2] 闫飞. HN送变电公司人力资源管理诊断报告[D].郑州：郑州大学，2011. [3] 李艳云，王莉.浅议企业成本管理[J].会计之友，2008（2）：22-23. [4] 杨淑娥.我国企业应用战略成本管理的思考[J].会计之友，2005（12）：41-42. [5] 许亚湖.企业战略成本管理[J].中南财经政法大学学报，2004（06）：107-111. [6] 张玉英，张兴武.战略成本管理的影响因素及对策分析[J].中国商贸，2009（08X）：55-56. [7] 芦燕.建筑施工企业战略成本管理研究[D].开封：河南大学，2009. [8] 潘冬子.战略成本管理在我国中小型企业的应用研究[D].天津：河北工业大学，2006. [9] 张士强，潘德惠.战略成本管理及其四个工具[J].东岳论丛，2005，26（002）：198-199. |
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