| 标题 | 山西焦煤集团契约化管理的实践与思考 |
| 范文 | 钟小军 【摘 ?要】近年来，契约化管理作为国有企业由行政化管理向市场化经营转变的重要手段，越来越被国有企业所重视和推广。从2015年起，山西焦煤集团由初步探索到深入试点，由深入试点到全面推行，在五年多的时间里，初步摸索出一套特有的契约化管理路径和模式，取得较好成效。 【Abstract】In recent years， as an important method for state-owned enterprises to transform from administrative management to market-oriented operation， contract management is increasingly being valued and promoted by state-owned enterprises. Since 2015， Shanxi Coking Coal Group initially explored a set of unique contract management path and mode in more than five years from preliminary exploration to in-depth pilot， from in-depth pilot to comprehensive implementation， which has achieved good results. 【关键词】契约化管理;契约精神;山西焦煤 【Keywords】contract management; contract spirit; Shanxi Coking Coal 【中图分类号】F272.92;F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文献标志码】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章编号】1673-1069（2020）11-0036-02 1 主要内涵 市场经济的特点之一是法治精神，追根溯源，即契约精神。契约化管理本着契约精神的原则，在国有企业或国有企业内部模拟市场化选聘经营管理者，实行岗位聘任制和任期制，在科学确定、双方认同的基础上，以书面契约形式约定经营管理者任期内的工作任务、管理目标、经济指标和奖惩措施，以及契约双方承担的权利、责任和义务，便于规范管理和监督，从而建立起具有刚性约束力和较强激励作用的经营管理方式。 2 主要做法 2.1 试点先行，以点带面，逐步推开 2015年，山西焦煤所属华晋明珠公司首创性地对其所属矿井实行契约化管理，明珠公司层层分解目标、逐级传导压力、激励约束到位，取得较好成效。公司在2015-2016年煤炭行业普遍亏损的形势下，企业依然保持较高盈利，2017年实现利润20356万元。 2017年，在充分总结明珠经验基础上，山西焦煤进一步借鉴省国资委对汾酒集团的契约化管理模式，制定《关于推行契约化管理工作的指导意见》，由所属子分公司选择43个不同产业领域的生产经营单位，开展契约化管理深入试点。通过一年试点，13个盈利单位大幅增利，17个亏损单位实现扭亏为盈，13个亏损单位实现了大幅减亏，成效明显。 2018年起，在全面总结2017年试点经验基础上，山西焦煤制定了《关于全面推行契约化管理的指导意见》，对22个子分公司、子分公司对所属235个基层单位（包括110个非法人独立核算单位），全面推行契约化管理。 2.2 注重顶层设计，逐级有序推进 ①做好顶层设计，不做具体布置。山西焦煤集团层面制定出台指导意见，就全面推行契约化管理的工作原则、工作目标、工作流程、考核兑现、改进提升、保障措施等，向各子分公司作出总体部署。其中：规范了契约化管理工作流程，明确单位主要负责人可以在不突破核定经营管理团队成员职数的前提下，不受职级限制地选聘或提名经营管理团队成员。要求各子分公司在细化权责、优化选人用人机制、畅通员工进出通道、改进激励约束等方面要有所提升，推动建立“职务能上能下、人员能进能出、待遇能高能低”的市场化机制。强调党组织在企业的领导核心作用，各子分公司要依法依规开展工作。建立合理容错机制，鼓励各子分公司以提高经济效益为中心，敢于啃硬骨头、敢于涉险滩，勇于改革创新。同时，配套制定了《山西焦煤契约化管理目标责任考核评价办法》，实现管理闭合。 ②层层签订契约。集团公司与22个子分公司，各子分公司与其下属独立核算单位逐级签订了契约化管理目标责任书，将经营管理综合目标以契约形式，分解到各个经营单元、管理层级，明确细化目标，压实责任。 2.3 合理制定目标，确保先进可行 ①突出个性、一企一策。分为煤炭、焦化、金融、销贸、其他等五个板块，一一对应地设置指标套餐，确保不同板块不同指标、同一板块不同权重、同一权重不同标准。 ②对标先进、兼顾历史。在充分对标企业历史数据和同行业先进水平，与各契约化管理单位主要负责人充分协商的基础上，科学下达考核目标，确保各子分公司既要跳起来，又能在跳起来后够得到。 ③立足实际、兼顾长远。既结合企业发展实际制定当年考核目标，又联系企业发展要求设定三年任期末目标，防止各子分公司的短期經营行为。 2.4 充分有效授权，激发内生动力 ①在集团公司层面，授予子分公司经营管理团队选聘或提名权;授予子分公司对中层干部的任免和管理权，集团只管职数、任职条件和程序;授予子分公司绩效考核和薪酬分配权，集团只管“三个总额”（单位工资总额、中层以上干部工资总额、领导班子工资总额）;授予子分公司自主采购权、人力资源管理权等更大程度上的经营自主权。 ②在子分公司层面，按照依法依规的原则，扩大基层单位经营自主权。西山煤电向基层单位下放班子组阁权、人事管理自主权、劳动用工自主权、薪酬分配权四项权力，扩大基层单位物资采购权、项目投入自主权两项权力，加大资金保障、创收奖励两项政策支持。 2.5 严格考核兑现，激励约束到位 实行半年、年度预考核预兑现，任期总考核总兑现。对照契约化管理目标责任书，引入第三方审计机构进行评估审计，严格兑现经营管理团队薪酬、单位工资总额，并依据考核结果决定经营管理团队续（解）聘。契约目标完成好的单位及时给予通报表扬、兑现奖励;完成不好的单位及时通报批评、兑现处罚。奖罚分明，不打折扣，使激励和鞭策双向作用有效发力。3 主要成效 ①推动了企业经营管理机制变革。契约化管理，首先，采取“双向选择、主要负责人组阁”的模拟市场化方式，选取确定契约化管理单位主要负责人和经营管理团队;其次，以契约合同形式，签订经营管理目标，界定上级单位与契约化管理单位主要负责人的责任、权利、义务，按“责、权、利”对等原则充分授权，强激励、硬约束;最后，严格按照约定，年终刚性考核兑现，奖罚分明，完不成的自动解聘。 ②推进了三项制度改革。在干部的使用上，契约化管理采取模拟市场化方式选聘企业主要负责人，再由其“组阁”，并根据需要，在不超编制的条件下自主确定管理机构，管理人员实行竞聘上岗，聘不上则转岗或分流，从而实现了“干部能上能下”。在员工的使用上，契约化管理单位根据实际工作需要确定用工数量，按照效率最大化原则，留下必需员工，分流转岗富余人员;集团及子分公司畅通人员进出通道，实现了“员工能进能出，择优留（录）用”。2019年，山西焦煤在过去五年转岗分流8.5万人的基础上，再度分流18513人，企业职工总数、在岗人数、干部职数连续五年保持“三下降”，分别下降3.2%、3.5%和3%。 ③激发了企业经营活力。契约化管理对企业核心权力——“人、财、物”管理权限，一级一级充分有效授权。采取契约化管理后，各级经营单元利用上级单位授予的权限，主动创新管理模式，立足实际开展富有成效的特色工作，企业效率效益显著提升。其中：山西焦化通过班子组阁和干部选聘，所属基层单位主动向公司退回19名中层干部;实行“增人不增资、减人不减资”，基层单位主动整合内部岗位，缓解缺员问题;刚性考核兑现，拉开收入差距，有效激发职工积极性、提高工作效率。 4 幾点启示 ①契约化管理要与三项制度改革有机结合。契约化管理要达到充分有效的激励效果，必须在企业的劳动、人事、分配等方面制定相应配套制度，在“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”上畅通渠道。 ②契约化管理的核心在于授权，难点在于如何充分有效授权。一方面，上级单位要深入调查研究，积极倾听基层诉求，充分有效扩大基层单位自主经营权，一级督导一级，确保放权到位，要尽量做到“不越位”;另一方面，上级单位也要努力克服放手不管的简单化倾向，防止基层单位各自为政、一盘散沙，要根据集团化管控要求，强化监督职能，做到管理“不失位”。上级单位要在契约化管理的大框架下准确定位，只有做到“宜管则管，宜放则放，管放结合”，管放都到位，才会真正激发起基层单位经营活力，实现企业总体发展战略。 ③契约化管理要激励约束到位。一方面，考核兑现要保持刚性，在考核评价完成后按照合同约定认真兑现，奖罚分明;另一方面，要统筹经济、政治、法律等不同激励约束手段的关系，处理好当期激励约束与长远激励约束的关系、物质激励与精神激励的关系等。要充分预估可能出现的例外情况，年度合同的签订要严谨，预防最后刚性兑现时可能出现的矛盾。 【参考文献】 【1】周丽莎.经理层应实行任期制和契约化管理[J].现代国企研究，2015（19）：48-51. 【2】佚名.新兴际华：严格契约化管理[J].上海国资，2015（10）：43. 【3】韩若楠.契约化管理助跑“焦煤速度”[J].支部建设，2019（17）：30-31. |
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