| 标题 | 对国有船舶制造业企业平衡计分卡应用的建议 |
| 范文 | 曾术益 摘要：本文以国有船舶制造业企业为分析对象，从平衡计分卡的基本理论和其在企业中应用的历史沿革出发，分析其在国有船舶制造业企业中存在的应用困境，并提出若干个人建议，旨在唤起更多企业对“管理出效益”的深度思考和灵活运用。 关键词：平衡计分卡国企船舶制造业绩效管理 1.平衡计分卡之基本理论 平衡计分卡（Balanced Score Card）是由哈佛商学院教授罗伯特?S?卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫?P?诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究，于1992年总结出的一套全新的绩效管理工具。 平衡计分卡的核心是以战略为导向的绩效考核管理工具，它能够将企业战略落实到可评价的指标和可量化的目标，克服了传统绩效管理中单一财务考核的局限性，兼顾客户、内部运营、学习发展三个重要方面， 平衡企业的全面发展。鉴于众多文献资料对平衡计分卡的理论已有较多深入分析，此部分不再赘述。 2.平衡计分卡之实践探索 2.1平衡计分卡应用的历史沿革 平衡计分卡从产生至今只有二十多年的时间，其作为一种绩效管理工具，伴随着现代企业制度的产生而不断完善，目前已受到全世界多数企业的广泛认可。 2.1.1平衡计分卡的雏形 一家美国半导体公司ADI最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试，公司高层希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行，于是将战略目标实现的关键要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形。 2.1.2平衡计分卡的发展 1990年，美国复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的公司绩效考核模式开发项目，参加此次开发项目的有通用电气、杜邦、惠普等12家著名公司，项目小组重点对ADI公司的年度经营绩效计划进行了深入研究并将其在公司绩效考核方面进行扩展、深化。1992年初，罗伯特?S?卡普兰和大卫?P?诺顿第一篇关于平衡计分卡的论文《平衡计分卡——驱动绩效指标》在《哈佛商业评论》上发表，平衡计分卡开始得到企业界的关注。不久后，两人的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》明确指出企业应当根据战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标，这成为平衡计分卡在企业中实现应用的重要里程碑。 2.2平衡计分卡在国有船舶制造业企业的应用困境 以我国国有船舶制造业企业为例，以下从国有企业、船舶企业和制造业企业三个关键特征词出发，分析平衡计分卡在企业中的应用困境。 2.2.1对国企而言，上下层是否能有效沟通制约平衡计分卡应用 一般来说，国企员工相对其他类型企业来说，竞争环境相对缺乏，平衡计分卡的应用打破了员工原有的工作节奏和工作方式，力图纠正员工“不知道干好了有什么好处，知道干不好没什么坏处”的负能量心态。但如果在平衡计分卡推行之初，管理层缺乏和员工有效沟通，就会导致员工产生不理解、不配合的抵触情绪，使绩效管理形式化、表面化。同时，对国企而言，“不服众”的考核是无法强推的，如果得不到大多数人的认同，绩效考核结果的兑现即是一纸空文，既无法对绩效高的员工起到激励作用，也无法给绩效不理想的员工紧迫感，督促其提高工作效率。 2.2.2对船舶企业而言，生产是否均衡有序制约平衡计分卡应用 造船行业对生产作业流程的有序性和生产负荷的均衡性要求相当高，每一道工序都会对下道工序产生多米诺骨牌的影响，因此，当国际航运市场不景气导致船舶建造市场出现低谷时，在生产无法保证均衡有序的情况下，如何设置平衡计分卡指标，真实客观反映企业的生产情况而不打击员工的积极性，就变成一个需要审慎操作的问题。如果忽略市场环境因素，纯粹以四类指标完成的绝对值来评判绩效，而没有在考核系数、豁免考核条件等方面加以平衡，则会将绩效管理带入刻板操作的误区，无论员工努力程度如何，都可能因不可抗力因素的影响，造成投入与收益不匹配。 2.2.3对制造业企业而言，信息化推进程度制约平衡计分卡应用 制造业企业的在职员工数量较庞大且生产过程中的关键性指标繁多，在这种情况下，平衡计分卡在设计考核指标和实施具体考核的过程中，往往工作量巨大，如果不借助现代化的计算机软件进行辅助管理，单纯靠管理人员手工统计和人为操作考核结果，那么就无法保证考核工作的准确率和及时性，容易造成考核结果滞后和失真。对于我国大多数制造业企业而言，高层管理者并没有意识到提升信息化管理水平虽然在短期内无法对企业生产起到立竿见影的作用，可对于企业的长远发展是一种值得期待的投资，工业化和信息化的结合是现代企业发展的必由之路。 3.平衡计分卡之应用建议 绩效管理被称为世界性的管理难题，但企业要想在激烈的竞争下生存下去，就必须摸索出一套适合自身的绩效管理体系。针对平衡计分卡在国有船舶制造业企业的应用困境，个人建议如下： 3.1在主导要素上的建议 平衡积分卡应用的主导要素为企业管理层和广大员工，企业管理层把握总体方向，广大员工的认同程度决定应用效果，两者良性沟通是实现绩效管理提升的基础。 3.1.1管理层的大力支持 对于国有企业而言，如果管理层不重视，主管部门在平衡计分卡制订、实施、考核、沟通及反馈的过程中就会阻力重重，绩效考核的结果就无法兑现。同时，如果管理层没有足够放权主管部门，其随意调整部门绩效考核得分，人为干扰考核结果，也会使平衡计分卡管理流于形式。因此，建议企业管理层应大力支持并充分信任主管部门在绩效管理中的权威性，在月度绩效工资中兑现考核结果并在公司内部进行公示。 3.1.2员工的参与和配合 绩效管理事关每位国企员工的切身利益，需要全体员工的广泛参与和积极配合，建议在平衡计分卡推行之初，做足前期宣传培训，可以通过海报、电子邮件、专题讲座、座谈会等各种形式来向员工进行宣传，有条件的话还可请专业咨询公司的专家来对员工进行培训，使员工充分了解这个制度的运作。同时，对于绩效考核先试运行三个月，只打分但不兑现，即提前打“预防针”让员工有一个转变观念的适应期。此外，还要建立畅通的绩效考核结果反馈通道和双向沟通机制，积极受理绩效申诉，组织绩效面谈，实施绩效辅导，帮助绩效改进，实行全面的绩效过程管理。 3.2在操作流程上的建议 受全球金融危机的后续影响，造船业产能过剩导致市场供大于求，行业订单锐减，船价大幅下降，多数船企正面临着资金链趋紧、生产不均衡等难题，截止2013年，我国船企数量已由高峰时段的3400多家骤减到了300余家。如何在船舶企业中推行平衡计分卡绩效管理，帮助船企走出市场困境，操作流程上的安排十分重要。 3.2.1明确战略目标 可以说，平衡计分卡就是一套战略管理系统，是对企业战略进行实施、反馈和修正的系统。因此，船舶企业推行平衡计分卡的第一步就是要根据市场的实际情况和企业在不同阶段的发展诉求，明确企业的战略目标，并进而确定遵循SMART原则 的关键性指标（KPI）。 3.2.2变通考核规则 鉴于造船行业的特殊性，建议在推行平衡计分卡时设置绩效考核系数，在综合评估部门或员工的工作成果后给予考核系数加权，即在恶劣的市场环境下，以保底得分下限的方式使绩效管理这一“游戏规则”在操作上实现可控，保证部门或员工能享有基本的收入。当然，在市场环境较好，生产较均衡的情况，也可不使用考核系数。同时，对于因不可抗力影响或企业自身战略发生调整而无法实现的目标，予以豁免考核，使整个绩效考核体系趋于灵活且贴近企业经营生产实际。 3.3在辅助手段上的建议 针对制造业企业员工人数较多，生产过程中关键性指标亦较多这一实际情况，在推进平衡计分卡的过程中，建议引进或开发绩效考核计算机管理系统，实现绩效考核的全流程电子化，并直接与薪酬系统相关联，提高工作效率和准确率。 4.结语 就平衡计分卡这一绩效管理工具的设计初衷来说，其采取将战略目标分解到每个部门，以四个维度的量化指标为主的考核方式，规避了以往绩效管理方法指标单一、操作困难、结果失真等弊端，但这并不意味着平衡计分卡就能“放之四海而皆准”，在任何企业都能行之有效。因此，作为无形却强大的企业文化的一部分，平衡计分卡要想在我国企业真正地有效推行，无疑还有很长的一段路要走。 注释： ① 财务类常见的指标包括营业收入增长率、利润增长率、投资回报率、经济增加值等；客户类常见的指标包括市场份额、客户满意度、新客户开发率等；内部运营类常见的指标包括部门配合协作度、工作效率等；学习发展类常见的指标包括培训次数、员工流失率等。 ② SMART原则即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。 参考文献： [1]周景青.浅谈如何在航运企业建立绩效管理体系，载2011年苏浙闽沪航海学会学术研讨会论文集 [2]徐秀艺.基于平衡计分卡的企业绩效评价动态指标体系研究，载经济研究参考，2010（35） |
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