| 标题 | 人本管理的实践与启示 |
| 范文 | 姚玉英 摘要：海底捞的成功早已是业内的典范，但做为消费者如此深刻体验还是头一回。文章从顾客体验的个案开始叙述分析，最终认为海底捞成功的核心在其“人本”理念的实践。海底捞从人本理念出发建立自己的员工管理体系，从而最大限度地激发员工的内在本能为顾客提供多样化人性的服务。文章最后对人本在企业管理中的实践进行了探讨：人本是每个企业都应该遵守的一个基本的理念，但为什么多数企业很难去践行呢？这是值得企业及科研工作者持续关注的一个领域。 关键词：案例 海底涝 人本 管理实践 1.缘起：案例叙述 某日朋友庆生，一周前约好生日聚会（晚餐+KTV）。聚餐约在了海底捞，于是故事从这里开始拉开序幕……寿星最早赶到，我们四位庆生的陆续赶到，会合后，朋友就开始大谈起她在等待的半个多小时里感受到的海底捞的服务。服务员很亲切地给她递上了小点心，虽然这些都是含在餐位费中可以自取的，但服务员为了消解一个人等待的无聊，主动亲切地递上了这些小点心，朋友说她感觉还是温暖了许多。另外她还提到一个细节，当她手拎生日蛋糕进来时，服务员主动热情自然地帮忙拎上蛋糕直接放入他们的冷藏室存放…… 就在我们聊得不易乐乎的过程中，服务已经悄悄地把点好的菜品都推到了桌边，于是我们开始边涮边吃边聊，可吃了没几分钟，意外出现了——有一朋友的喉咙不知道卡到什么异物，自行去厕所处理了好一会儿，结果回来的时候突然给我们说，她吃不了了。我们都很诧异，朋友直接亮出了有血的纸巾，她的喉咙出血了，慌张得要立马去医院看医生……她自己说是吃了那个调料引起的，也不知道是卡到什么东西了。这时候服务员立马跟上来关切地问道：“姐，没事吧”？朋友说她要上医院，服务员立马回应说：“姐，请稍等一会儿，我去换个便装马上陪你去医院”。——基层服务员如此迅速的危机处理是我第一次亲眼所见，这种情况倘若发生在别家餐馆，服务员、领班甚至经理，首先关注的可能不是顾客而是事件的真相，而海底捞的服务员在第一时间不问原因就主动承担起责任，这一点是一般服务行业很难践行的。 朋友在服务员的陪同下去医院了，桌边立马有另一个服务员上来服务，并安慰我们说：“会没事的，继续用餐吧”。随后收走了朋友说的那个可能有异物的调味碟，用餐继续……用餐快结束时，被异物卡喉的朋友回来了，询问状况，医生检查后没有看到异物，但她自己还是感觉有异物感，医生建议她留意这几天的肠胃不适，有可能是已经吞进肚子里了。回座后，她已经不敢再吃什么东西了，服务员撤回了我们没有涮过的菜品，同时很贴心给朋友送上了豆花和蛋羹，另外送了两盘水果拼盘——而就在用餐临近结束的时候，我不小心被煮在火锅里的不锈钢汤勺手柄给狠狠烫伤了，当时没好意思吭声，自己默默飞奔到卫生间冲凉水，结果无效，于是让服务员送来烫伤药膏擦了擦。随桌的服务员发现后表示歉意地说：“对不起，没有提醒您汤勺会烫手，是我的错”。 用餐结束后，陪同朋友上医院的服务员递上了两袋海底捞火锅底料给被卡的朋友说：“姐，你今天都没吃好，这底料拿回去再享用吧”。朋友明显被感动了，边接过边连连表示感谢。而就在我们即将离去直奔下一个已经盯好的KTV点时，服务员在从冷藏室取出朋友生日蛋糕时关切地问道：“姐，接下来要去哪儿”？当朋友回应说接下来要去K歌时，服务员立马接上话说：“姐，我送你们一张楼下KTV的2小时免费畅唱券吧，这是我们公司给我们员工的福利，免费送给你们一张吧”。一切都很自然流畅，而这也正符合了我们几个当下的需求，有了这个券，我们不用再转场了，直接电梯下到楼下的KTV继续下半场的庆生聚会。 前前后后大概两个小时左右的用餐时间，菜品的口味没有留下什么特别的印象，甚至有一款肉类丸子个人感觉到有异味，但这个小小的异味完全被忽略被用餐过程中的服务给掩盖过去了，可以说这次的消费体验给我们几个留下了非常深刻的印象。在整个用餐的过程中，服务员会停留在顾客的视线范围内但又不至于影响顾客用餐。整个的服务能让顾客感受到真诚不做作不呆板，包括后续附加KTV推销也是自然成章，这是在其它服务业少见的。 其实在这次体验之前和朋友也去海底捞用餐过一次，记得那次是中午，没有出什么特别的状况，所以印象没有太深刻。但现在回想，大概因为上次是一男一女，估计服务员判断我们是情侣，所以尽量减少了干扰，这也正体现了他们的差异化人性化服务。而这次消费体验完，我们五个自嘲道：幸好出了点小状况否则都很难深刻体验到海底捞的服务理念。 2.案例分析：人本管理的实践及其表现形式 2.1爱 基于这次深刻的海底捞消费体验，激起了我对海底捞优质服务背后深层原因的浓厚兴趣。美国著名心理学家马斯洛认为驱使人类的是若干始终不变的、遗传的、本能的需要，这些需要是心理的而不仅仅是生理的。[1]同时他也认为缺乏爱就会抑制个人成长或潜力的发展。[2]显然海底捞认识到了这其中的道理，因此以实际行为倾注给员工爱给顾客爱。海底捞通过爱的实际行动重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方融为了一体。[3] 在海底捞，身为顾客的我们仅仅一次体验就深刻感受到了满满的爱。朋友被异物卡破喉咙出血，服务员第一时间关注的是顾客，是顾客受伤的实事。可这要换成在别的餐厅，服务员可能首先关注的是证据问题而不是人的问题，而当服务员首先关注证据的同时顾客便被假定为恶了，受伤的顾客负面情绪立马会滋生，而一旦顾客负面情绪滋生，就可能导致双方的争辩甚至冲突，最终导致小事变成了大事，最终的结局是解决问题的成本和时间增加，但收效为零或负。而海底捞践行着以人为本，因此在处理危机方面却非常及时到位，最终的结局是大事化小，小事化了了，从而也赢得了顾客的尊重和信任。这种对顾客的关爱直接来自服务员贴心的服务，但深究这直接原因的背后的间接原因，我想那必定是海底捞对倾注给员工实实在在的爱。 2.2尊重 海底捞员工能够如此快速反应并且承担起责任，这从表面上看是员工的个人行为，实际则是企业文化的显现，显现的是海底捞对人的尊重，是人本理念的实践。知名企业家王石在《幸福成就海底捞》文中明确指出，海底捞的成功核心在于“尊重人”。海底捞以实际行动来尊重员工，给员工提供良好的生活待遇，给员工住离工作地近的公寓并配备生活保姆，尽量让员工生活无忧；解决员工子女上学问题，照顾夫妻两地分居问题，不仅如此，海底捞还会关爱到员工的父母，海底捞领班以上干部以上的父母，每月都会直接收到公司的的几百元补助，奖励优秀员工父母度假旅游。这些实实在在的行动背后体现的是对人的关爱和尊重，这不仅大大提升了员工的幸福感，而且也提升了员工整个家庭的幸福指数，从而让家文化和情感道德成了员工努力工作快乐工作的一种无形却非常有效的动力源泉。 海底捞不仅践行尊重员工同时也充分尊重顾客，这一点在上述案例中同样体现得非常明显，朋友被卡喉咙出血后在没有任何证据的情况下，海底捞的服务员在第一时间做出的反应是关注顾客感受，尽量满足顾客需求，主动道歉陪同顾客去医院做检查并支付了相关费用，而且承诺后续若有什么问题继续保持联系，快速处理没有任何质疑是对顾客最大的尊重，最终也赢得了顾客的赞许与尊重，但这看似容易实则不易的尊重是一般企业难以企及的。 2.3制度 企业的运营，特别是随着企业规模化的不断扩大，光有爱和尊重是不够的。宁高宁认为大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；大部分企业都有自己的理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。[4]宁高宁所说的这些和马斯洛的人本理念是一致的。马斯洛从人性论出发，强调人性的积极向善，强调社会、环境应该充分鼓励和引导人性潜能的实现。[5]但是随着研究的深入，马斯洛在他后期的研究中补充指出，人有时候是自相矛盾的，既有懒惰倾向，同时又有运动发发展的倾向。[6]这些理念在海底的管理实践中体现得非常明显，我想这也是为什么宁高宁认为制度、奖罚、理念三者适当地放在一起才是一个完整的管理系统的根本原因，而在这当中“适当”是最难把握的，但海底捞做到了。海底捞紧绕人本理念，在充分尊重人本的基础上同时进行严格的绩效考核，通过制度考核克服人的惰性，充分激发员工的潜能，从而为企业创造良好的经济效益和社会效益。 2.4授权 海底捞的人本显现，不仅体现上述爱、尊重和以人为本的制度上，同时还体现在组织体系内对基层员工的授权，可以说这是对员工最实际的尊重。美国著名心理学家马斯洛就曾从人本出发，创造性地提出了他的需要层次理论，在他的需要层次理论中其中一层就是自尊，他认为当人的生理、安全及交往需要达到后，自尊需求是否能够得到满足将会影响到员工潜力或者说创造力的发挥。海底捞通过授权来满足员工的自尊需求。在海底捞，公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。但王石认为这都不是最重要的授权，他认为海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。[7]授权的直接好处是灵活性和人性化，这一点在上述案例中我们也切实感受到了，从寿星的生日小礼品到被卡朋友的火锅调味料到被烫伤我的小毛球刷到菜品的折扣等等都处理的非常灵活和人性化。 顾客在就餐过程中出现的状况是无法预料和章程化的，如果没有良好的授权，一旦突发状况出现必然奉产生延时而导致的顾客不满意，而在海底捞，因为有组织的良好授权，所以员工反映迅速，从而大大减少了危机管理成本。相反，如果没有授权，上述案例中朋友被卡喉咙出血后，基层服务员的第一反映就可能是推诿或是向上汇报后再等待指示慢慢解决，而在这传递汇报的过程当中，顾客的负面情绪会很快滋生，顾客页面情绪一旦出现，后续处理的成本会更高。因此，从这件事情上看，以人为本的良好的授权大大降低了企业的危机成本和风险。 3.结论与讨论 通过上述的案例分析不难发现，海底捞在通过实际行为践行着人本管理。人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。人本管理即以人为本的管理。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。[8] 20世纪初，美国著名心理学家和哲学家威廉·詹姆斯就曾断言：“普通人只是用了他们全部潜力的极小部分。”马斯洛同样也认为潜力是人类与生俱来的能力，只是在后天大多数人的潜能没有得到充分的发展。可以说，企业核心竞争力关键还在员工的创造力，而如何激励员工创造力是需要企业长期实践和探索的一个现实问题。每个企业服务的对象都不一样，因此激励员工创造力的模式也就会不尽相同。 现代管理学大师彼得·德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有员工都必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。而这一点海底捞做到了，在如何满足顾客差异化服务需求，海底捞的经验是让员工大脑创造性地去实现。海底捞明白人最值钱的是大脑，大脑的创造，能解决流程和制度不能解决的问题。[9]因此，海底捞在管理上进行了有风险的创新，但这一创新大大激发了其员工的积极性主动性和创造性，从而让海底捞的顾客感受到贴心的温暖的差异化的服务，这大大弥补了现代管理中倡导的标准化管理标准化服务的弊端。 人本管理对于现代企业来说并不新鲜事物，而是众多企业在极力追求的，可在管理实践中多数企业却很难成功地实践人本管理。上述个案的阐述和分析远远不是海底捞管理的全部，但有一点可以肯定的是：海底捞在以实际行为在践行人本管理。人本管理虽然早已被业界熟知，在要真正有效地发挥人本在管理当中的作用却并不是件容易的事，因此，人本管理还需要企业不断地去实践摸索，在这其中可能还需要企业有足够的风险能力和魄力。 可以说，人本践行好了，企业会大大受益，而践行不好则可能会给企业带来严重的问题或损失。困此，人本理念需要企业在管理实践中不断地去试错才可能找出一些可操作的模式供企业借鉴，从而让人本理念在管理实践中发挥出更大的效用，这也是值得今后管理实践继续关注的一个领域。 参考文献： [1][2][美]弗兰克·G·戈布尔著，吕明、陈红雯译.第三思潮——马斯洛心理学[M].上海译文出版社.2006.5（P32、36） [3][4]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].中信出版社.2011.4（P12） [5][美]亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛.方士华编译.科学心理学[M].北京燕山出版社.2013.3（P3） [6][美]弗兰克·G·戈布尔著，吕明、陈红雯译.第三思潮——马斯洛心理学[M].上海译文出版社.2006.5（P39） [7]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].中信出版社.2011.4（P19） [8]百度百科.什么是人本管理思想[EB/OL]. http：//baike.baidu.com/link？url=tysr3yXVzWpuazElBCJaldOMQ87aRRPhn_UesxoEqmnxE9QlZEuHeZoKquTy2T8y [9]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].中信出版社.2011.4（P20） |
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