| 标题 | 中小企业股权激励方案设计 |
| 范文 | 高艳 李曙光 摘要：AS振新有限责任公司（以下简称AS振新）是大型国有企业AS有限公司为培育轧波机产业而搭建的发展平台。研究以AS振新为例，重点探索有限责任公司核心员工股权激励机制的构建、运行。研究首先从AS振新项目的实际出发，平衡各方关系；分析核心员工的股权需求后，按照定股、定人、定时、定价、定量原则，进行了股权设计。同时也介绍了AS振新股权激励的效果，进行了必要的动因分析。 关键词：中小企业 股权激励 研究 核心员工在企业改革和发展过程中起着至关重要的作用，核心员工的激励一直是企业管理的一项重要内容，如何激励才能效果显著且长期管用？结合AS振新的改革实际作如下探索。 1.AS振新项目介绍 AS振新是国有大型企业AS有限公司为发展轧波机产业而设立的公司制企业。轧波机项目改制前系AS有限公司工模具分公司管理的内设单元，有从业人员48名，业务规模800万元/年。 AS有限公司经营轧波机业务已有10余年历史，虽然产品成熟度和人员专业化程度都较高，且有较好的市场前景，但终因业务规模过小，一直未进入AS有限公司的主导产品范围。 AS有限公司在系统研究新产品培育情况时，决定改变混线经营的模式，搭建一个规模较小的平台，用公司制企业单独经营、发展轧波机产业。AS振新改制项目便应运而生。 2.相关分析 AS振新项目可行性研究相关的经济预测资料显示，AS振新在设立后的3年内，经济规模总量不大，年销售收入在3500万元至5000万元之间，轧波机产业中的主要竞争对手有2家，与之相比，AS振新虽有技术优势，但又不是别人不可复制的优势；有人才优势但没有市场优势。因此，AS振新必须坚持“一靠资合二靠人合”的发展思路。 2.1核心员工的判断 核心员工的认知水平和工作成效直接关乎项目成败，对于AS振新而言，核心员工是一个群体。企业高管是经营骨干；设计、工艺及技能专家是技术骨干；市场开发和渠道把控者是市场骨干。核心员工就是经营骨干、技术骨干和市场骨干。 2.2核心员工的需求 经调研，核心员工的需求主要有三类，一是持续的高收入，二是明确的上升通道，三是舒畅的人际关系和工作氛围。这些对于中小企业而言，有一定难度。一是企业小上升通道有限，二是持续走高的收入必须以业绩为支撑。此时，股权激励方案和科学的绩效考核办法可以妥善解决该等问题。 2.3 AS公司的需求 （1）AS有限公司出资设立AS振新，必须寻找可靠的经营团队，一是业务专，二是不能存有道德风险。因为，AS有限公司只可能在公司治理结构层面，派出董监事进行监督管理，而日常的经营管理只能依靠经营管理人员。因而高管人员、技术骨干以及市场骨干成为公司股东持有相当数量的股份的方式，可以在一定程度上化解AS公司的投资风险。 （2）AS有限公司对激励方案的要求是，既要对现有核心人员产生激励效果，而且还要不断延续下去，对未来到岗的核心人员也要有激励效果。通过反复沟通，达成规范股权转让行为，通过准入和退出机制，达到保持激励的长期效果。 （3）AS有限公司的投资行为和所认缴的出资额必须符合其上级母公司的相关规定。 3.具体方案设计 3.1注册资本规模设计 AS振新前期发展定位是，在暂时租赁AS有限公司厂房组织生产开展经营活动的同时，购地进园区申报高新企业争取最大的财税支持，作为新设的中小企业，AS振新信用等级低难以获取融资支持，因而注册资本概算应包含购地建设、固定资产投资以及流动资产预算等内容。累计相加AS振新的注册资本设定为800万元。 3.2股东持股比例设计 （1）AS有限公司的上级母公司要求其成员单位对外投资的出资认缴额应不低于注册资本的65%。为提升激励的效果，将AS有限公司的出资认缴额确定在其上级母公司硬性规定的下线，即注册资本800万元的65%，金额520万元； （2）其余35%共计280万元的出资认缴额全部安排给三类骨干分配确定； （3）经营班子中的技术总监和市场总监划属技术骨干和市场骨干范畴更为符合各方意愿； （4）将注册资本的10%即80万元确定为经营骨干的出资认缴额； （5）剩余注册资本的25%即200万元，由市场总监和技术总监提出意见，并与其他核心员工商定具体人员的认缴出资额。 3.3准入退出机制建立 在《AS振新公司章程》中明确，大股东AS公司5年内不转让其股权，高级管理人员任职期内不得转让其股权，离职时以离职前一年内公司的月平均净值确定转让价格，定向转让给董事会确定的接任者。 4.设计方案验证 4.1经济运行指标 2012年6月，AS振新一设立就遭遇严重的宏观经济不景气，在汽车零部件市场严重萎缩的情况下，按含税开票额计算收入同比增长30%，实现当年运营当年盈利。2013年实现销售收入1603万元，同比增长60%。 4.2市场拓展能力 企业不断创新市场拓展模式，成立不到半年就与拥有成熟营销渠道的专业市场开发公司A签订协议，由A公司负责在特定区域拓展市场，按比例分享收益，预计后两年可以实现年销售额翻两番的卓越目标。 4.3产品研发能力 高速机是轧波机业务的未来方向，过去10年，高速机研发一直没有进展，AS振新成立半年即取得突破，2013年已投入批产。 4.4劳动生产效率 2012年轧波机业务实现人均月销售收入1.97万元，比之2011年增长将近50%，2013年同比增长60%。 5.动因分析 5.1利益捆绑催生了团队效率 股权把经营者利益与其他骨干利益和企业利益紧密结合在一起，整个团队的精力都专注在效率提升上，企业由此进入良性循环。 5.2团队专注催生了全新产品 利益捆绑使得企业上下都在兼顾当前和长远发展，全方位的创新可以成就市场满意的产品。 5.3自我加压催生了价值创造 股东价值随企业价值的变化而变化，中小企业股东的股权只有在企业价值不断提升的情况下，才有机会转让变现，当企业价值下跌，股东不仅损失惨重，而且很难脱手，因而各方股东特别是核心员工更加关心企业的未来，关注企业的可持续发展，决策更加理性科学，管控调整更加合理高效。方向正确方法得当加上心情舒畅，价值创造是自然而然的事。 参考文献： [1]包国宪，吴建祖.管理学理论与方法[M].兰州：兰州大学出版社，2008.11. [2]李曙光，高艳.管理者认知对企业效率提升的影响研究[J].行政事业资产与财务.2012，16（8月下） [3]李曙光，高艳.并购重组企业核心员工经济激励策略分析[J].企业导报.2011，18总第202期 [4]中华全国律师协会.中华全国律师协会律师业务操作指引[M].北京：北京大学出版社，2008.11. |
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