| 标题 | 基于国资委年薪制框架下的事业部负责人年薪设计 |
| 范文 | 陈永+任婉华 摘要：年薪制是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的经营业绩好坏来计发薪酬的一种收入分配方式，随着我国现代企业制度的逐步建立和完善，年薪制体现出了较强的生命力。十年前，国务院国资委推行的中央企业领导人年薪制改革，取得了一定成效，对各类企业也起到了一定的引领和指导作用。作为负责独立业务单元的事业部负责人，在性质上扮演的是该业务单元经营者的角色，其经营指标完成情况直接影响到公司经营者，因此年薪制对事业部负责人同样具有很强的适用性。 关键词：中央企业 事业部 年薪制 1.事业部制的确立背景 A公司是国内一家知名的建筑设计类企业，在性质上属于二级中央企业，该企业致力于打造“全业务链”，开展多样化经营，从前端的规划、咨询，到作为主营业务的建筑设计、工程管理，再到后端的产品销售均有涉及，这也符合公司“一业为主，多元发展”的战略要求。为适应这种业务特点，公司采取了事业部制的组织结构，将经营领域根据不同业务类型划分为若干事业部，各事业部的业务属于不同领域，在公司整体框架下开展不同业务，独立经营，独立核算，并依据公司授权管理内部各项事务。 2.原薪酬体系存在的问题 事业部制建立之初，事业部负责人的薪酬依然沿用原有的岗位绩效工资制的薪酬核算发放方式，薪酬主体结构由岗位薪酬、绩效奖金、年终奖三大部分构成，此外还包括经营奖、技术奖、项目提成等其他收入，但在实施过程逐渐发现了如下几个问题： 2.1薪酬核算难以兼顾多元业务 由于各事业部部门规模不同、所从事的业务领域不同、产值、成本、利润等经济指标也差异较大，对企业的贡献度不一样，加上不同业务领域对应的市场薪酬水平也不同，原有的统一的岗位绩效工资制核算出的薪酬标准，无法为各事业部所信服，但如果针对不同事业部采用不同的薪酬核算方式，则又容易出现对核算公平性的质疑。 2.2奖金发放缺乏依据 公司针对事业部负责人除基础工资有统一核定标准外，奖金核定缺乏依据，负责人奖金的发放额度由事业部领导班子决定，在事业部工资总额中列支，很多职工觉得核算方式不透明，担心自身利益被侵占。 2.3缺乏风险抵御能力 事业部出现业务盈利或钱款到账，负责人的各类奖金便在短期内兑现，缺乏风险防范机制。一旦出现业务亏损或应收账款到账不及时，事业部出现现金缺口时，往往通过向财务借款的方式来补充人工成本，影响公司正常财务工作计划。 A公司实施的事业部制管理，在国内不少行业中具有一定的典型性。事业部负责人在事业部中扮演的是经营者角色，跟企业中基层管理人员和一般员工存在较大的差异，他们是否能达到既定的绩效水平，对于企业总体经营绩效具有非常重要的影响，这一点跟中央企业负责人有较大的相似之处。因此，参照国资委对中央企业负责人的薪酬管理方式，结合人力资源薪酬管理特殊群体薪酬管理理论，A公司对事业部负责人的薪酬核算方式进行了改革，采用了年薪制。 3.国资委对中央企业负责人年薪制的规定 我国中央企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、全国国有企业职工平均工资、所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。具体核算公式如下： W=Wo×L×R =Wo×（60%G+40%M）×R = Wo×[60%×（20%z+30%x+30%j+20%y）+40%×（30%D+30%H+40%Q）×R =Wo×（12%z+18%x+18%j+12%y+12%D+12%H+16%Q）×R W：企业法定代表人的本年度基薪； Wo：上年度全国国有企业职工平均工资水平的5倍； L：综合测评系数，L=60%G+40%M； R：基薪调节系数，取值范围为1～1.4，由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）通过建立R值评估办法确定； G：规模系数，G=20%z+30%x+30%j+20%y； M：工资调节系数，M=30%D+30%H+40%Q； z：总资产规模系数，z=0.6432Z0.2159，Z为本企业上年度的总资产； x：主营业务收入规模系数，x=0.7447X0.2084，X为本企业上年度主营业务收入； j：净资产规模系数，j=0.966J0.1925，J为本企业上年度净资产； y：利润总额规模系数，y=1.4479Y0.2084，Y为本企业上年度的利润总额； D：地区工资系数，D=上年度地区国有企业职工平均工资/上年度全国国有企业职工平均工资； H：行业工资系数，H=上年度行业国有企业职工平均工资/上年度全国国有企业职工平均工资； Q：企业工资系数，Q=上年度企业职工平均工资/上年度全国国有企业职工平均工资。 国资委对中央企业负责人年薪制的规定，将规模、地区、行业等方面差异较大的各类央企负责人有效地纳入到同一薪酬核算体系之下，合理定位了负责人收入水平，建立了有效的激励与约束机制，充分调动了积极性和创造性。 4.事业部负责人年薪制的设计 事业部负责人年薪制设计遵循的基本出发点是要做到激励与约束相统一，薪酬与业绩相挂钩、与责任相一致，效率优先、兼顾公平，维护公司、事业部负责人、事业部员工等各方的合法权益。受中央企业负责人年薪制设计思路的启发，A公司对事业部负责人年薪制做出如下设计。 4.1年薪总额核定 根据中央企业负责人的核定要素，年薪核定要依据职工平均工资水平、资产利润规模、地区、行业差别等因素进行确定。结合实际特点，A公司选取了自身重视并鼓励的数据指标对事业部负责人的年薪总额进行核定，包括公司职工平均收入、部门完成的目标产值、上缴公司的利润额等，核定公式为： W=W0×[60%×（40%x+60%y）+40%×Q]×R W：事业部负责人的年薪总额； W0：上一年度公司职工平均工资水平的5倍； x：产值规模系数，xi=Xi/x?=Xi/∑Xn/n，X为事业部当年产值； y：利润总额规模系数，yi=Yi/Y=Yi/∑Yn/n，Y为事业部当年利润总额； Q：事业部工资系数，Q=上年度事业部职工平均工资/上年度公司职工平均工资； R：年薪调节系数，基数为1，在0～0.25的范围内调节，根据各部门的具体经营、管理等情况确定。 以上公式计算结果为该经营指标下可分配的理论年薪收入，用来确定每月绩效工资可预支额度的标准，每年年底需根据年度业绩完成情况和考核结果，确定实际能获得的最终年薪。事业部负责人除年薪之外，原则上不再取得其他收入。 该核定方式的最大特点，是将对公司各事业部负责人的薪酬核定纳入到了同一个体系中，采取统一的核算方式，公平透明，同时还能体现出不同业务类型、不同部门规模、不同人均产值下的事业部负责人收入的差异化。由于该核定方式下，事业部对公司的贡献度占比越大负责人取得的收入就越高，因此能鼓励事业部之间的竞争，起到明显的激励作用。而对年薪中一部分采取延期兑现措施，促使负责人在履职期间加强经营管理，避免短期行为，起到较强的约束作用。 经初步测算，采用新的核算方式后，核算的年薪额度与事业部的规模和实力呈现一定的线性关系，具有较好的公平合理性，各事业部负责人的年薪总额稍高于历史年度收入，这也给新办法的推行减少了阻力。经过领导班子反复讨论和各事业部的意见征询，公司决定以此作为年薪制的核算标准。 4.2年薪结构 A公司事业部负责人年薪构成包括基础年薪和绩效年薪，基础年薪用于保障基本生活，绩效年薪用于更好地发挥激励作用。公司年薪总额核算完毕后，将年薪总额拆分成基础年薪和绩效年薪。 4.2.1基础年薪 基础年薪根据事业部负责人的学历、技能、岗位、工龄等进行核定，每月发放额固定，用于保证事业部负责人的基本生活开支。 4.2.2绩效年薪 绩效年薪分为经营绩效年薪与管理绩效年薪，其总额为年薪总额减去基础年薪，其中，经营绩效年薪占60%，管理绩效年薪占40%。绩效年薪按月根据一定比例预支，剩余部分根据年度目标完成情况，延期兑现。与绩效年薪对应的，是经营绩效考核和管理绩效考核。经营绩效考核，是为保障公司年度产值与利润等经济目标的达成，对业务部门负责人年度经营完成结果的衡量，内容包括产值、利润、新签合同额、EVA指标等，事业部负责人的经营绩效考核得分，与经营绩效年薪的兑现相对应。管理绩效考核，是为促进部门管理科学化，以实现公司可持续发展，对业务部门负责人的产值创造过程的评价，内容包括事业部年度管理工作目标和公司各职能部室对事业部提出的KPI指标。事业部负责人的管理绩效考核得分，由高到低分为若干等级，不同等级从高到低对应不同的兑现比例。 4.3操作步骤 每年年初，公司与事业部负责人签订目标责任书，将年度工作计划、薪酬核算方式及经营、管理考核指标以书面形式落实下来。考核期内每季度末，公司通过资料保送、现场核查、不定期抽查等方式，对各项考核指标的实施情况进行过程监控，了解情况并及时纠偏。每年年末或次年初，公司收集各事业部经营数据，并对各事业部年度经营目标和管理目标的完成情况进行考核，按考核得分不同等级对应的兑现比例进行兑现。 5.实施效果 A公司的事业部负责人年薪制于2012年度开始实施，目前已实施了两个完整年度，运行正常，效果良好，基本上解决了之前薪酬体系中存在的几大问题。尽管薪酬核算关系到事业部负责人的切身利益，也是公司收入分配的焦点和敏感点所在，但就年薪总额的核算，目前未收到任何人的异议。 首先，该制度解决了不同业务之间年薪核算标准难以统一的问题，实现了内部公平性和外部竞争性的结合；其次，通过发挥与之配套的绩效考核的协同作用，对事业部负责人实现了激励与约束的统一。再次，该制度将年薪制拆分为经营绩效与管理绩效，在绩效考核指标设置上突出市场开拓、技术研发、管理提升等方面内容，促使事业部负责人着眼于长远而不是眼前，增强了部门发展的可持续性，实现了薪酬的战略导向作用。 同时，在年薪制的实施过程中，也发现存在一些问题，如内部核算数据与外部市场薪酬水平的匹配程度，新业务不断涌现情况下相关经营数据的计入与核算，绩效年薪所对应的绩效考核要素的设置等，需要在接下来的实施过程中根据实际情况变化得以进一步修订完善。 6.结语 通过对事业部负责人年薪制的设计，A公司规范了不同业务状态下事业部负责人的薪酬核定与发放标准，理顺了薪酬分配关系，完善了企业内部收入分配体系。年薪制与配套考核相结合，使之紧紧围绕公司战略，发挥了明显的激励与约束作用，从一定程度上促进了企业整体经营目标更好的实现。年薪制设计中存在的问题，也会在实施过程中进一步检验并不断加以改进。 参考文献： [1]中央企业负责人薪酬管理暂行办法.国资发分配[2004]227号 [2]中央企业负责人薪酬管理暂行办法实施细则.2004.6.11 [3]关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见.2009.9.16 |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。