| 标题 | 中国石油成品油现代物流发展之路探析 |
| 范文 | 赵海+张国宏 摘要：随着现代物流的不断深入和发展，俨然成为支撑产品经济、信息经济、知识经济和网络经济进步的重要力量，新经济的本质特征给现代物流赋予新的涵义和方式，当今的物流业不论是理论还是实践都不断在创新的活力，鼠标加车轮的流通革命，使企业在全球化竞争的趋势下，产业间传统的界限已经被打破。在此背景下，建立成品油现代物流体系，已经成为中国石油国际化战略发展的紧迫任务。本文重点从国外大型石油公司成品油物流现状、国内成品油物流现状出发，对中国石油成品油现代物流发展之路提出了一些思考。 关键词：成品油 现代物流 发展 中国石油天然气集团公司作为国内油气主要供应商，在近年来的不断发展中，成效显著，成绩喜人，但在2013年与世界最大50家石油公司中综合排名靠前的10家公司32项指标对比分析中，盈利能力不强、管理效率不高、技术创新不足、国际化经营能力偏低、队伍整体素质有待提高等方面与国际先进公司平均值还有较大差距。而随着我国成品油市场对外开放的稳步深入，国内成品油销售企业的经营与发展呈现白热化竞争态势，现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，已成为企业控制成本、提升企业竞争力和比较优势的基本做法。 1.国外石油公司成品油物流现状分析 物流作为当今企业的第三利润源，在面临产品同质化、利润薄弱化和竞争白热化的市场角逐中，实行现代化的物流管理模式已成为提升竞争力的重要途径。国外大型石油公司成品油物流管理大多建立了简洁清晰的组织结构，运作模式上基本采用上下游资源市场一体化运作、调度指挥系统全程监控管理、资源计划滚动优化运行的方式，通过将资源链条各环节按单元化分块管理，借助先进的物流优化软件进行分区域优化，实现过程全程受控运行。主要体现在以下几方面： 1.1简洁清晰的组织管理结构 最初，国外石油公司组织结构大多采用层级式管控模式，一级对一级负责，上级指挥下级，下级按上级计划和命令来进行内部管控。随着公司规模的发展、经营范围和经营地域的扩张，大多数石油公司结合分权事业部组织结构，实行以划分责任中心为基础的市场控制模式，即把事业部或子公司、分公司分别设置为利润中心或成本中心，公司总部为投资中心的控制模式。各部门或子公司一旦被视为利润中心，只要符合利润指标，上一层级基本不对下一层级进行过多的干预和约束。 1.2上下游资源市场一体化运作 国外石油公司大多整合现有上下游供应链体系，统一管控和综合优化，实现上下游一体运行、数据共享，通过建立明晰的管控流程，使在全球的业务流程和优化工具标准化，如BP石油公司采用了DPO、IMOS等物流优化模块和信息技术，通过逐年的完善，形成较为先进的成品油物流运营系统，从市场需求预测、资源的组织和生产、一直到成品油的最终加油站配送，实现了总部可以即时监控全球每一笔交易以及相应的物流数据。 1.3调度指挥系统全程监控管理 国外石油公司通过建立综合物流调度指挥系统，实现总部集中管控，总体优化，以系统为抓手，对各板块之间按照单元划分进行总体协调和指导，实现对库存，销售、运输等信息的实时监控和管理。例如shell公司的生产运营指挥中心，包括油田生产、天然气处理、炼油生产、运输、装车、销售均实现了可视化监控和管理，各链条相关人员均可从大屏幕上获取相关业务的实时信息来帮助完成各自的日常工作。 1.4资源计划滚动优化运行 国外石油公司在资源计划安排上，重点集中在对计划安排和调度运行上进行重点管控，他们大多采用不断滚动优化的方式，实现数据和资源互动，通过按照不同的时间节点对资源配置和运输优化的年度、季度计划等进行优化，其实是对生产计划、运输方式和库存水平进行针对性的安排，实现不同时期运作的差异化。 2.中国石油成品油物流现状分析 中国石油近年来不断加大物流体制改革，实现了运输的统一管理，提升了整体的发展水平。2013年，销售企业累计销售成品油1.18亿吨，发生的物流费用超过220亿元，在运行效率和费用占比方面，与国际石油公司相比，还存在一定差距。主要体现在： 2.1组织结构方面 中国石油实施了成品油“四统一”营销改革，成立了东北、西北、大连海运等三个专业化物流公司，但与国外石油公司比，各省区公司物流机构履行职能设置不一、管控模式不一、执行标准不一，跨省配送缺乏统筹组织，资源回流、对流等现象时有发生。 2.2运输能力方面 中石油目前在用油库475座1435万方，成品油长输管线超过6000公里，年输油能力3000万吨，常用海上运力90万载货吨，启运港泊位40个，公路罐车8965辆，储运综合实力稳步增强。但目前自控运力规模仅20%，与国际大型石油公司30-40%的水平相比存在差距，管输比例23%，与欧美发达国家50%以上的管输比例相差较大。 2.3运输费用方面 2013年，通过北油南运、西油东调、梯次运行，优化运输结构，吨油运费占商品流通费39.33%，按可比口径，年均减少运费支出7.5亿元。但与国外石油公司比，二次中转重复运量大，中转运输还未完全实现统一组织，难以发挥整体优势和一、二次运输的有效联动。 2.2信息化应用方面 近年来，中国石油先后建成了一次物流系统、二次物流系统和油库管理系统，但由于成品油系统建设起步阶段，物流先进管理技术应用不足，大部分仍停留在传统的管理水平上，尤其对地罐交接、电子铅封、智能优化、自动补货等先进物流管理技术应用程度不够，制约了物流优化和效率提升。 2.5应急响应方面 近年来，中国石油成功应对雨雪冰冻、西南大旱、汶川地震、玉树地震、舟曲泥石流等重大自然灾害，以及北京奥运、上海世博、广州亚运等重大活动的挑战，但与国外石油公司比，应对季节性供需矛盾突出，成品油库容与产量增长不相匹配，油品限供断供现象时有发生，部分炼厂生产保障能力只有4到5天，与国外同行业10到15天相比差距较大。 2.6物流队伍方面 自2003年开始，中石油开始推进储运设施建设、健全调运组织、清理整顿运费、规范第三方承运、配送优化管理等方面着手，加快推进了物流管理专业化进程。但一线作业人员流动性大，与国际水准的管理要求不相适应，懂得运行管理的高素质物流人才梯队匮乏，制约了成品油物流企业的发展。 3.中国石油成品油现代物流发展思考 打造世界先进水平的成品油销售企业，缩短与国际先进企业的管理差距，中国石油需要整合内外部一体化的战略资源，加快企业组织结构和流程整合，创新经营管理，建立资源和信息共享、效率和成本兼顾的现代物流体系，实现由传统物资供应体系向现代物流体系的转变。 3.1加快物流组织结构重组，实现运输管理主体明晰化 通过顶层设计，重组现有物流组织结构，建立可视系统管控平台，通过数据对标，让各物流管理部门清晰地看到差距和不足，用先进促进后进，开展合理内部竞争，促进实际工作提效。 一是重组组织结构。打破行政区划概念，实现成品油物流一级营运，集团为资源调度的总部，大区公司为大区物流中心，各省市公司从现有的营销、储运和仓储部门中将物流管理职能剥离，组建专业化的省级物流中心，各地市油库划归物流中心统一管理，打破行政区域，实现跨区、跨省配送调度，实现管理垂直化。 二是实施物流外包。运用运筹学的方法，统筹铁路、水路、管输和公路运输方式，发挥各自运输优势，优化物流流向，实现效率提高、成本最优。重点推进管道外包，将管道从集团公司现有板块剥离，严格市场化运作，将其他企业成品油业务纳入统一管输，实现资源利用最大化。加油站配送业务实施委托外包，由专业的运输公司负责，建立相应的运输准入和退出机制，实现市场竞争化。 三是实施战略联盟。通过联盟形式拓展企业可配置资源，实现优势互补，产生更大的综合优势，共同为客户提供更好的服务，加强同国外跨国公司的战略联盟，参与国际分工体系，学习跨国公司的先进技术和管理知识，从而提高自己的国际竞争力。 3.2加快物流节点优化，完善现有储运设施 从节省整体物流成本的角度出发，科学调整物流节点网络布局，提高物流节点效率，为市场需求预测和物流运输优化奠定基础。 一是统筹优化物流节点。总部牵头，相关部门配合，根据历年资源运行情况，结合产销计划安排，及时优化资源计划安排，统筹一次运输和二次运输，适时调整运输方式，量化评估资源运行态势，打破传统区域限制，实现物流整体最优化运行。 二是开展储运设施优化。根据油库优化布局原则，适时关闭低效油库，投资改造保留油库，加快油库下装设施改造，建立个性化物流增值服务内容，提高物流运行效率，降低物流费用。 三是大力发展管道运输。加强管道规划，加快管道建设，尤其是小管道建设步伐，实现主线管道的有效利用，增强企业抗风险能力，实现物流运行费用最低化。 3.3加强产销衔接，做好市场需求调研 深入研究分析，探究成品油需求波动的原因及规律，创新预测方法和工具，构建成品油需求预测模型，取代人为预测，实现科学预测。 一是搭建需求预测模型。通过不断总结市场规律，加强基础数据收集和系统应用分析，完善预测系统功能，提高系统支持决策能力。 二是整合内部资源。加强炼销板块的一体化运作，有效利用炼厂发运设施，统筹安排铁路、水路、公路、管道等运输方式，合理确定大区储备库、中心配送库和分销库，根据配送范围内加油站及客户的分布、需求、线路等因素划定配送半径。 3.4加强运输过程管理，建立高效的运输格局 成品油物流运输是连接成品油产品交付的有效载体，诸多深刻问题的存在往往最终体现在运输层面，如铁路运输到位率低、航道不稳定、管道设施不配套、公路运输交叉等问题。 一是明确运输标准。合理的成品油运输标准是各项工作有效开展的前提，建立明确的运输路线、方式和节点，确定具体的运输工具，实现运载标准的规范化和统一化。 二是引入市场竞争。明确利润目标，建立适合市场竞争需要的运输价格机制，量化运输服务质量考核评价标准，畅通运输主体的进出通道，实现运输市场化运作，不断提高参与企业的运输竞争意识和服务水平，实现运输业务良性发展。 3.5加强人才队伍管理，建立完善激励机制 注重人才的选拔和培养，建立有效的人力资源管理措施，把知识管理与人力资源管理结合起来，为企业的长远发展提供保障。 一是实行职业经理人管理。安排专职经理全面负责物流管理，发挥职业经理人在各部门之间、各子公司或分公司之间以及总部与各分支机构之间的沟通与协调，优先在人、财、物方面给予支持。 二是建立人才激励机制。定期考核队伍绩效，衡量队伍的作业水平、管理水平，发现薄弱环节，让区域物流管理决策者按需调整，强化优势，弱化劣势，为物流队伍能力提升提供帮助。 3.6加强信息系统应用，不断提高系统支持能力。 信息网络是物流实体网络的重要支撑，企业信息化水平就决定了物流企业的整个管理水平。 一是物流系统标准化。建立程序规范化、操作流程化、功能简洁化的物流管控系统，在现有系统的基础上，不断扩充系统功能，秉持建设一个、完善一个、应用一个的原则，促进系统开发利用实实在在。 二是有机整合系统资源。加快系统集成共享，尽早实现一、二次物流信息系统信息共享，不断提升整个成品油物流供应链的科学化运作水平。 总而言之，建设成品油现代物流必须确立正确的目标和方向，准确定位建立成品油现代物流体系已是一场深刻的变革，只有紧紧团结在集团公司党组的周围，按照顶层设计、高位推动的方式，上下一心、众志成城，着力在重组结构、完善流程、提质提效上下功夫，不断夯实物流基石，方可实现中国石油的现代物流。诚然，将思路变为现实还面临诸多矛盾和问题，需要统筹兼顾，建立与之配套的政策保障措施，才能将现代物流各项工作落到实处，只要我们坚定信念，相信在不久的将来，中国石油的物流管理定将全面赶超世界先进水平。 参考文献： [1] 蔡德洪，龚满英，马根萍. 国外石油公司成品油物流管理分析[J].国际石油经济，2008，16（4）：26-33. [2] 阚筇. 国内成品油智能物流设想[J]. 石油库与加油站，2011，20（3）：43-46. |
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