| 标题 | L公司资金管理内部控制探究 |
| 范文 | 于文博 摘要：本文通过对内部控制理论及方式的运用，对L公司资金管理中资金流入与流出环节内部控制现状进行了深入的剖析，并找出了目前存在的问题与缺陷，据此提出了相应的内控控制改善建议，从而为公司建立健全资金管理内控制度，防止企业内控风险，避免资金管理漏洞，降低企业运营和财务风险方面提供了参考意见。 关键词：资金管理 ?内部控制 ?L公司 为了提升我国企业风险应对水平，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》及其配套指引，这标志着我国内部控制规范体系基本建成。其中，企业内部控制应用指引第6号——资金活动控制，专门对资金的筹资、投资、资金营运环节提出了关键控制点和控制措施。这对企业加强对资金管理的内部控制提供了有效的理论支持。 L公司作为一家专门从事工业用防护服生产和研发的外资企业，经过十几年的苦心经营，公司无论在生产规模还是在人员配置上都有了显著的提高。然而，公司在高速发展的同时，也暴露出了在内部控制，特别是在资金管理环节内部控制上存在的问题与缺陷，因此研究和完善L公司资金管理环节的内部控制更加具有现实意义。 1.绪论 1.1研究背景 2008年爆发的国际金融危机，引起全球经济萧条，众多公司由于资金链断开而陷入困境甚至破产。在此宏观背景下，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月22日联合发布《企业内部控制基本规范》并于2009年7月1日起在上市公司范围内施行。次年4月，五部委再次联合发布了18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海及深圳证交所主板上市公司施行。其中《企业内部控制应用指引》第6号——资金活动控制，则重点指出了企业在筹资、投资及运营活动的风险与控制措施。这为企业在资金管理方面提供了有效的内部控制依据。 L公司系美国独资公司，1996年底在山东省安丘市成立，主要从事L集团自主品牌防护服生产及销售，在中国个人防护装备（Personal Protective Equipment，简称PPE）领域声名远播。但由于该公司高层未足够重视内部控制，内部控制体系不够健全，特别在资金管理方面内控方面还不够完善，需要发现L公司资金管理内控方面的问题，并提出改善建议，帮助公司可持续健康发展。 1.2研究目的 本文的研究目的在于，通过对《企业内部控制应用指引》第6号资金管理的理解，找出L公司资金管理内控方面的不足与风险，并通过相应的风险内部控制措施，提出改善建议，从而使该公司在资金管理内控方面进一步完善。 1.3研究意义 首先，通过对资金管理内部控制的研究，能够引起公司高层对内部控制，特别是资金管理内部控制的重视。 其次，能够发现公司在资金管理内控环节存在的问题与不足，尽早采取措施改善相应的问题。 最后，该研究能够对中小型生产企业有一定参考和借鉴价值。 1.4研究方法 本文采用理论与实际案例相结合的方法，通过对L公司资金管理内控的研究，发现其该环节的问题，并提醒相应的改善建议。 2.L公司简介 L公司是一家美国独资公司，注册资本100万美元，主要从事L集团公司自主品牌防护服产品生产及加工，向L集团其他子公司提供成品，是L集团全球重要生产基地之一。 L公司目前一线缝纫、裁剪、包装等一线工人600余名，职能部门及管理部门人员30余人。L公司每年生产约2000万件成衣，年销售收入约2亿人民币，其中80%产品为来料加工出口业务，为L集团其他国家子公司提供成品，其余部分则销售给L集团在华的独资贸易公司。 L公司生产的产品主要包括：防化学喷溅类服装、工业隔热类服装、防尘类服装、阻燃类防护服装、消防服、反光服、防电弧、抗静电服等防护产品，L公司产品主要应用于医疗保健行业、石油化工、消防、汽车制造、以及其他有危险物质出现的领域。其产品的质量也符合CE，NFPA等欧美最严格的标准。 L公司的母公司L工业公司是一家专门从事生产高质量、高性能工业用防护服装的美国纳斯达克上市公司。其产品在北美洲、中南美洲、欧洲以及亚太地区销售，其产品在世界各地有极高的知名度。 3.资金管理与内部控制概述 3.1 资金管理的内涵 资金是企业生产经营中不可或缺的重要资产，也是流动性最强、最难控制的资产。企业资金被广泛应用于采购产品、设备、支付人员工资、日常经营费用以及投资之中。从资金的来源看，主要来自于股东初始的投入、经营过程中销售回款以及贷款、发行债券等方式。因此，对资金的管理可以通过筹资活动、投资活动以及运营资金这几个环节加以管理。 在日常经营过程中，应严格把控资金审批及相关人员的岗位职责，加强对筹资、投资以及运营环节中相关人员不相容岗位分离制度的应用，并定期或不定期对资金有效使用进行评价，确保资金风险可控。 3.2 内部控制的概述 内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。 其发展过程可被分为内部牵引、内部控制制度、内部控制整体框架以及建立在风险控制整合框架下的内部控制。我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》及相应的《企业内部控制配套指引》，在一定程度上可以帮助企业找到适合自身发展需要的内部控制措施。 4.L公司资金管理环节内部控制现状 4.1L公司资金流入环节内部控制现状 L公司资金流入的主要来源有销售货款、销售边角料、废料收入、内部关联公司借款和银行贷款。 L公司在资金流入环节的主要内部控制包括：应收账款回款控制、销售边角料，废料控制、筹资控制。 关键控制点一：销售货款控制 根据L公司内部制度，对于非关联方客户，销售经理有权审批10万元以内的信用额度且信用期在60天以内的信用申请，超过10万或信用期大于60天的信用申请需要追加厂长审批;对于关联方客户，公司没有设定还款期限。 关键控制点二： 销售边角料，废料控制 裁剪人员自仓库领出卷材后，根据生产订单进行裁剪，同时负责收集裁剪边角料，而后转交废料管理员，废料管理员经称重后，出具入库单，入库单转交存货经理，由存货经理登记记入电子版日记账。存货经理跟踪废料销售的整个过程，变卖时，根据电子磅检出的重量开具出库单，买主及经办人需在出库单上签字确认，款项由出纳员收取，并于当日将所收现金交存公司银行账户。 关键控制点三：筹资控制 当L公司资金流短缺时，L公司财务经理向L集团中国区资金经理（China Treasurer）提出申请，由中国区资金经理根据中国的几家子公司货币资金情况进行分析，当各子公司间有资金结余时，通过各子公司间进行资金调拨，当资金不足时，则通过对L公司资产抵押的方式，向银行申请贷款。 4.2 L公司资金流出环节内部控制现状 L公司资金流出的主要环节有：对外投资、工资性支出（包含五险一金）、采购支出等。 L公司在资金流出环节的主要内部控制包括：投资控制、工资性支出控制、材料采购支出控制、固定资产采购支出控制。 关键控制点一：投资控制 L公司目前在阿根廷进行投资，向阿根廷的关联公司先后投资70余万美元持股30%，该投资直接由L集团首席财务官下达投资指令，经L集团董事长批准后，交由L公司财务经理负责执行。 关键控制点二：工资性支出控制 L公司目前一线工人的计件工资是根据生产能力的为标准计算每件工资，经生产车间经理核定，报厂长审批，职能部门工资涨幅则每年按固定比例由人事经理申请，报厂长批准。 L公司根据每月销售收入的6‰作为分配给中层及中层以上管理人员奖金基数，再根据相应级别按比例分配。每月由财务经理根据月销售收入编制奖金表，经厂长签字后发放。 关键控制点三：材料采购控制 申请人提出采购申请，并标注需采购材料的数量、质量、用途等各项详细信息，经部门经理批准后提交给生产经理，生产经理负责审核购买的有效性和必要性，对任何不必要的购买、超额购买，生产经理有权驳回。经生产经理批准后，交由采购部购买，采购部跟材料供应商签订采购合同，并将合同转交财务部，财务部经理根据合同付款条件安排支付款项。 关键控制点四： 固定资产采购控制 办公类电子产品如：电脑、打印机、复印件等固定资产的增加，由IT部门经理提出申请，经厂长批准后由采购部负责采购;生产用固定资产如：缝纫机、热合机、打包机、检测仪等设备，由设备管提出增加申请，经生产经理审核无误后，经主管生产的副厂长批准，由采购部门购买，采购申请需书面提出。 采购部门负责固定资产采购的询价，询价须有严格的询价记录，2000元以上的采购询价不低于三家供应商，采购合同经厂长批准后由采购部签定。如果需要预付，预付款项需要在合同中注明，经厂长批准后财务部支付，采购经理负责预付款项的安全性跟踪。 5.L公司资金管理内部控制改进建议 5.1L公司资金流入环节内部控制改进建议 通过上述对L公司资金流入环节现状的分析，可以看出该公司在销售货款、销售边角料、废料收入、内部关联公司借款等方面进行了内部控制，现金流入关键内部控制格局已基本建立，相关人员的职责和岗位划分基本明确，不存在严重的内部控制漏洞。但仍有部分环节存在控制漏洞和缺陷，主要有：公司没有制定全年资金流入预算;没有严格执行不相容岗位分离;没有制定筹资方案;资金流入环节的内部控制没有审计部门的例行审查与监督。 改进后关键控制点和相应的控制措施： 关键控制点一：制定全年资金流入预算 年初公司财务经理应联合各职能部门负责人和厂长编制本年度资金流入相关预算，报公司董事会审批后，财务部每月据此编制公司资金收入计划。 年度终了财务部组织相关部分负责人和厂长一同编制年度财务资金流入决算，对与年初预算差异较大的项目进行逐个分析，并加以修正。 关键控制点二：不相容岗位分离 L公司销售人员即肩负着产品销售任务同时又有对客户信用额度的审批权限，存在控制漏洞，L公司应增设信用审批部门，由该部门负责对客户信用情况进行分析和评估，并提出是否给予信用额度，最后由厂长审批。 关键控制点三：制定筹资方案 L公司在进行筹资前，需要先提出筹资方案，并对该方案的战略性、经济学和风险性进行评估，从而选择最优筹资方案。 关键控制点四：内部审计对资金流入的监督 内部审计部门应在公司资金流入预算、销售回款、贷款等每个环节进行事前审核和事后监督。并定期对资金流入环节的内部控制进行评价并出具评价报告，保送公司经理层、董事会或监事会。 5.2 L公司资金流出环节内部控制改进建议 通过对L公司资金流出环节现状的分析，可以看出该公司在对外投资、工资性支出、采购支出等方面进行了内部控制，基本内部控制格局已建立，相关人员的职责和岗位划分基本明确，不存在严重的内部控制漏洞。但仍有部分环节存在控制漏洞和缺陷，主要有：公司没有制定全年资金流出预算、对外投资环节缺乏控制、资金审批权限不清晰、资金流出环节的内部控制缺乏审计部门的相关审查与监督。 改进后关键控制点和相应的控制措施： 关键控制点一：制定全年资金流出预算 年初公司财务经理应联合各职能部门负责人和厂长编制本年度资金流出相关预算，报公司董事会审批后，财务部每月据此编制公司资金支出计划。 年度终了财务部组织相关部分负责人和厂长一同编制年度财务资金流出决算，对与年初预算差异较大的项目进行逐个分析，并加以修正。 关键控制点二：制定投资方案 L公司应根据投资目标和规划，合理安排资金的投放结构，拟定投资方案，并对投资方案进行战略评估及进行技术、市场、财务的可行性研究。对应重大投资项目应实行集体决策或者联签制度，而不是首席财务官根据个人经验直接下达投资命令。 关键控制点三：资金审批额度控制 L公司目前一切支出均由厂长最终审批，未进行分级审批。 改进后的审批流程及审批额度为： 对于日常费用支出，5000元以下费用由部门经理和财务经理联合审批;5000元至10万元费用追加厂长审批，10万元至50万元追加董事长审批，50万元以上由董事会成员联签。 对于原材料采购支出，10万元以下由采购经理和财务经理联合审批;10万元至50万元追加厂长审批，50万元至200万追加董事长审批，200万以上由董事会成员联签。 关键控制点四：内部审计对资金流出的监督 内部审计部门应在公司资金流出预算、对外投资已经各项支付等环节进行事前审核和事后监督。并定期对资金流出环节的内部控制进行评价并出具评价报告，保送公司经理层、董事会或监事会。 6.研究小结 本文以L公司为模型，通过对L公司资金流入与流出各环节内部控制中存在问题的研究，提出了改进资金管理内部控制的建议与对策。本文对建立健全外资企业，特别是外资生产型企业资金管理控制体系，防止企业内控风险，避免资金管理漏洞，降低企业运营和财务风险具有一定参考意义。 参考文献： [1]财政部，内部会计控制规范-基本规范，2001 [2]李凤鸣编著，内部控制学，北京大学出版社，2002 [3]东奥会计在线编著，高级会计实务，经济科学出版社，2014 |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。