| 标题 | 培养和善用人才是企业生命力之根本 |
| 范文 | 方红斌 摘要：人是企业得以生存与发展的根本要素，在产品、品质、技术含量、使用价值等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。培养和善用人才是企业持续健康发展的根本，我们要树立正确的人才观，善用人才，发掘培养善用人才的途径，确保企业基业长青。 关键词：培养 善用 人才 现状 误区 途径 现代企业的竞争其实不仅仅是产品的竞争、品牌的竞争、价格的竞争，更是人才的竞争。在产品、品质、技术含量、使用价值等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。核心骨干人才更是企业人才队伍中的精英，在企业健康可持续发展中起着非常重要的作用。企业只有刷新思想，探索有效途径识别培养和善用人才，才能确保企业充满生命活力。 一、企业人才培养使用现状 由于各种原因，目前企业在人才的培养使用上仍然还存在着一些不如意的地方，已经不能适应企业改革转型新形势的需要。 管理者思想观念出现偏差，按部就班、论资排辈的思想仍然存在。 缺乏明确透明的激励机制，影响成才的环境。 不能畅通沟通渠道，培养上缺乏引导。 伴着物质充裕和互联网成长的年轻一代更有个性，更看重个人的感受，有着不同的人才价值观。 一些企业发展太快，成熟人才缺乏，很多未具备相当经验的年轻人被提拔起来，存在拔苗助长的现象。 对后备人才的培养流于形式，重推荐轻培养。 技能型人才，特别是高技能人才匮乏，有的企业甚至出现断档的情况。 多数企业的HR疲于应对日常工作，缺乏对人才现状的了解，更缺乏人才规划。 少数企业领导人员个人素质不高，老停留在原有的知识水平上不能适应企业改革发展的需要，靠着吃老本来指挥下属，在人才培养上起不到引领的作用。 缺乏一个能让人才脱颖而出的公平的竞争机制和平台。 不重视人才与企业的价值观匹配，没有形成一个企业特有的企业文化，难以留住人才。 二、当今企业人才培养使用的误区 常有企业老板说：我们企业不缺人，但缺的是人才。其实企业缺乏的不是人才，而是善用人才的智慧。我们知道人才一般有许多特质，但是我们也要知道看人的眼睛会有偏差。要知道在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，也并不代表其能在更高一个岗位上能做出出色业绩，（未来）高潜质≠（目前）高绩效。 担心培养的人才流失，对人才培养投资有顾虑。 高激励或激励的阀值降低，导致激励负效应。 看重技术和管理人才的培养，忽视对技能型人才的培养。 年轻一代特别是80、90后对技能岗位有排斥心理，认为低人一等。 对学历、资格证书、执业资格等的要求，滋生出了“考证一族”，能干的人没证，有证的人不能干。 三、走出误区，有效培养使用人才 （一）盘点人才现状 企业的成长离不开人才，企业的人才需求决定着企业人才培养的目标，企业应当从组织层面进行需求分析，主动审视自己，清楚自己已有的人才，明确需要怎样的人才，这是人才培养使用的前提。 因为人不具备资金及资产的固化性，属性多变，企业要清楚自己的人力资源状况，HR在年底就必须对人员现状进行盘点，通过盘点人岗匹配状况、员工稳定性、绩效状况等几个方面，从一定程度了解组织中的人才稳定性、差异度、未来发展方向、个人特质比如责任心、态度、对细节的关注、坚韧和坚持、逆境商、做事的魄力、价值观等，进而建立分类人才库，再根据价值观匹配度及能力、业绩的差异度，划分出不同层次，这样才能进一步制定培训计划、规划职业生涯、合理配置人才，才能辅以有效的培养激励措施，积极调整培养使用思路，促进人才成长。例如京东公司有一张管人的重要表格—能力价值观体系，根据价值观匹配度和能力大小，把员工分为五类，他们选人、留人包括辞退员工，用的就是这张表格，通过员工分类，有效的管理着七万多人。 （二）强化人才培养使用的信息跟踪，动态管理 不定期收集人才库人员信息，诸如完成的工作指标、经济指标、取得的各种荣誉，各种劳动竞赛、专业技能比武、技术革新等成绩，录入人才库。另外可以结合不同形式的工作要求对人员进行民主测评，测评指标可根据行业要求进行调整，填写问卷调查表是人力资源管理常常采用的形式，从一定程度上可探测人的价值观匹配度，如此种种，我们可根据企业特点设立相应的指标，以期信息跟踪对人才评价和培养更有价值。 人的才能是有差异的，技术工作、营销工作、管理工作等有不同的任职条件，尽管在原岗位上表现出色，但面对全新的业务，也有可能遭遇失败，因此企业关注、培养跟踪、动态管理十分重要。常常我们可以从一些重大任务中的表现来发现其才能、特质及潜质。重大任务、应急事项是各企业经常遇到的，由于任务重、时间紧、标准高，对承担这些任务的人才素质和能力要求也比较高。还可从竞争环境中发现其潜能，竞争的环境能促使人才积极进取，能激发人的潜力。观察人才对竞争的态度和在竞争中的行为方式，我们不难分辨出人才的潜能大小。另外，工作业绩主要是一个人能力和努力程度的结果，我们要区分骨干人才和非骨干人才，就要看其能否经常在工作中做出突出的成绩。动态管理还需注意的是了解各类型人才的优势和弱点，特别是了解他们可能的致命伤，了解他们的职业兴趣和未来志向，只有摸清了人才的长短板，才能预知其在不同岗位、不同环境与条件下的表现与业绩，才能确保选拔出的人才能满足企业的岗位履职需要。 （三）着眼长远、因人而异、提供平台、人尽其才 为了培养和储备优秀人才，企业需立足长远的战略，不能只看到眼前的需求，还要谋求几年或十几年以后的人才。作为企业就要有一种胸怀，我们不用害怕培养的人才会流失，要建立多层次的培养体系，正如常说的那样不论我们能给予员工什么，我们都要给员工一段难忘的职业生涯。 重视关键任务和经验的历练积累。未来的管理人才和业务专家，应该是能够将潜质、能力、视野和经验融合一体的，高层次的人才要能够在很多关键岗位一体应用，成为真正的复合型人才。要清楚所需要的目标人才需要经历那些关键任务和关键经验。根据行业特点，定义需要具备的技能和经验，系统地有计划地加速关键经验积累的过程。关键经验的磨练有很多，如：减亏降债、并购重组、海外拓展、改革转型、研发开发、公关危机、突发事件应对等。从人才库中找出相应的人在经历中学习，可以参与一些重要的项目，可以在既有职务上持续成长，也可以转换到能发挥专长的岗位上培养，多元化的岗位经验对人才成长成功非常重要，通过轮岗等方式，让他们通过听、看、观察、询问、体会、上手演练等方式实实在在地在岗位上接受磨练。 不同类型人才培养的差异。高潜质人才的培养。认同企业价值观且能力卓越的人，也许他有点个性，甚至不按常规出牌，但他对企业忠诚且能力超群，业绩突出，他们是企业发展过程中的中流砥柱。为此，企业可开辟一条不同于普通晋升通道的“高速公路”，在适当的年龄把高潜质人才放在适当的岗位上锻炼，可采取小步快跑的方式，提拔到更高职位上锻炼。可谓是独当一面的千里马需要分槽喂养，各有所专，各负其责，让他承担做事的责任，必须给他相应的授权，使被授权者增加自主性，提高工作的能动性，最终获得更快的个人成长。 核心人才的培养。核心人才可谓是企业的精英，企业应给他们做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！应下放施展才华的管理决策权。给予核心人才一定的经费、人员、资源等管理支配权和发展、研究方向的决策权，就如同为核心人才提供一个宽广的平台，方便他们施展才华、发挥专长，必须从心里相信他是最好的管理者，做到疑人不用，用人不疑，既满足了核心人才的成就感，又有助于促进他们的忠诚度和工作热情。 尚未成熟的未来人才的培养。也许他刚刚进入企业，也许并未完全认同企业价值观，但是他像一块未被雕琢过的璞玉，潜力巨大，这样的人假以时日的打磨历练，就是企业未来发展的生力军。我们需要给他们竞争的平台，要知道顶用的管理者都是打拼出来的，要让他们能沉得下去，又浮得上来。沉下去是希望在基层踏踏实实的锻炼，沉下去的目的是希望能够了解企业的文化，了解企业最基础的业务，对基层、对业务有感觉，对基层有感情。沉下去的同时也希望能够浮得上来，让他们知道每个人都有机会成为企业的管理者，甚至最高管理者，以此促进他们快速成长。 那些认同企业价值观且心态良好的人， 也许他们能力一般，但他们忠心耿耿，是企业成长过程中不可或缺的力量，是企业成长的基石。这部分人在企业中的比重大概是占70%-80%，大部分属于作业层面的技能人才，企业要加强对技能人才的培养力度，要从待遇上给予技能人才一定的倾斜，让他们感受到被重视，营造出安全感、归属感。 有些人特点突出，特长明显，能力超群，但他不怎么认同企业的价值观，从长远看这类人非企业所能留住的人才，但是在特定时间段，需要这样的能人异士，那么企业可降低对他的期望，把不为所用的人才变成为企业所用的有效人才。当然，这类人才在企业中有较大的潜在危险，如不能为企业所用，不如让其早点离开，这也算是一种良性离职，对企业无疑是有利的。 掌握需求，有效激励。企业自然知道不同人才在企业里的重要性，要正确评估每个人的价值，处在怎样的位置、有怎样的作用，分析其流失的风险，做出适当的激励安排。激励不是大家都好的一团和气，而是会相互影响而产生出不同的效应，激励也不是越高越好，但一定是越公开越好，我们需要把握激励的本质，促进激励的正效应。 畅通交流与沟通渠道。企业与员工的交流与沟通对于企业提高人才的忠诚度具有重要意义。一是沟通能起到激励作用;二是沟通有利于员工的情绪表达。三是沟通能让他们明白如何推进自己的职业生涯道路以及设定怎么样的目标。 要让员工持续成长，特别是对年轻一代，企业管理者就要有更多耐心与热心。多从管理者的高度与其经验分享、沟通交流，而不只是行政命令。根据工作实际，沟通可以是点对点，如老板与核心员工进行点对点的沟通，采取由老板直接沟通的形式会让员工更加明确感知到企业对其的认可和重视;各种制度化的沟通也是必需的，比如：周例会，月度工作反馈，任免前谈话，季度、年度的经济活动分析等都是非常重要的沟通，多种形式的沟通，可帮助员工开阔视野，向员工传递企业的战略和目标，有利于增强人才的主人翁观念，使人才畅所欲言，并努力、敬业工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。 不断“充电”。知识和技术在不断更新，对企业而言，对人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱;就个体而言，要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。 拓宽晋升通道。我们要选拔人才，就是选择跟我们企业有缘的优秀人才，所以多少应通过一系列选拔，才能找到我们需要的有缘人。如公司出现了一个岗位的空缺，公司首先会在内部招聘，只要符合条件，都可竞聘，通过合理公平的竞聘上岗，即保证程序的公正，又为企业提供优秀的人才。千万不要造成人才流动受阻、论资排辈、因不怕被辞退而混日子等现象。 明确激励机制。不同层次的员工对战略的感知是不同的，大量员工需要从具体的阶段目标来感知。因此，战略还须转化为具体的阶段目标、行动计划、并用可衡量指标表达出来才具有可执行力。当下，能者多劳、绩效考核、跳槽等观念已深入人心，因此激励机制应当与战略制定基本同步，至少不可迟滞太多，管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。否则员工不知道自己将从企业的未来发展中得到何种回报，或者感到与自己的付出不相匹配，必然会消极懈怠。 总之，企业必须将人才培养善用作为管理的最核心的工作来对待，否则企业无法持续经营，无法基业长青！企业人才培养是一项长期、复杂而具体的工作，培养善用人才不仅仅是企业领导人员和各层管理者的工作，他还需要企业大众员工的参与、配合和支持，只有在企业上下形成一种尊重人才、呵护人才、培养人才、善用人才、我想成才的氛围，才能真正促进人才成长，真正做到人尽其才，人才辈出，确保企业充满生命活力。 参考文献： [1] 陈玮，岑颖寅.人力资源开发与管理[J].2014.01 [2] 李艳梅.HR人力资源管理微信平台[Z].腾讯微博认证资料：新方向教育咨询管理有限公司. |
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