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标题	工作投入导向的绩效管理系统在管理中的应用
范文	焦海涛 摘要：绩效管理是企业管理的重要环节，本文通过系统论述工作投入导向的绩效管理模型及其组成因素，绩效协议、工作投入促进、绩效评价和反馈，介绍工作投入导向的绩效管理系统在企业管理中的应用，并对中国企业的管理实践提出建议。 关键词：工作投入 绩效管理 管理应用 绩效管理是组织管理的重要环节，但是在实际的绩效管理操作过程中不断有新的问题、新的困难出现。本文介绍国外学者提出的工作投入导向的绩效管理系统，在这个基础上，进一步给这个模型注入中国的管理理论和实践。 一、传统绩效管理的局限性 绩效管理是保证组织效率的关键方面，因为它是工作完成的关键程序，是人力资源管理的核心中的核心。现在企业绩效管理的主要目标是追求企业短期业绩的提升，在利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在知识、能力和态度等多方面是欠缺的，导致企业人力资源管理的核心竞争没有真正形成。 传统的绩效管理方式效果不理想还因为掺杂了太多的行政管理的色彩，并且绩效管理的步骤、程序和工具都是从日常活动分离出来的，很难去执行。在员工各项满意度调查中，人力资源管理中的绩效管理模块也是最低的。 传统的绩效评价在评价现阶段复杂的工作时遇到了很多新的问题，如服务行业的工作岗位上需要付出情绪劳动（Emotional Labor）；绩效不仅有任务绩效（Task Performance），还有周边绩效（Contextual Performance）；工作中需要不断有创新性的活动。工作投入作为一种更有适应性、创造力和主动性的概念，可能会让我们的工作更有效率。通过对工作投入的评价，可能会使绩效评价更有效。所以本文介绍的模型为能够促进员工工作投入和提升工作绩效的“绩效情境”模型。 二、工作投入与工作投入导向的绩效管理系统简要介绍 当前，积极心理学和积极组织行为学正在逐渐成为研究和实践的重要内容。工作投入（人力资源管理界也成为“敬业度”）的概念是从工作倦怠概念基础上发展起来的，一开始工作投入的测量甚至是通过工作倦怠测量的反向计分实现的。工作投入的概念提出后很快得到学术界和实践界的广泛使用，它的定义是一种与工作相关的积极、完满的情绪与认知状态。Macey等（2009）选取65家不同行业的公司，员工工作投入前25%的公司有很高的资产回报率，其股票价值是工作投入水平后25%的公司的两倍。Mone和London（2010）建议如果能设计促进员工工作投入的绩效管理方式会产生更高的绩效水平。 人力资源管理是一个系统而不是单个的人力资源管理活动，这是战略人力资源管理的视角，在这种视角下产生了很多理论模型：如高绩效人力资源管理系统、创新导向的人力资源管理系统、高承诺的人力资源管理系统、工作—家庭平衡导向人力资源管理系统等等。在不同的视角下，人力资源管理系统的各个模块相互补充，共同作用达到一个特定的目的。在以往的研究和具体的实践中，研究者发现，工作投入作为一个决定绩效的关键因素越来越重要。根据以往战略人力资源管理的研究视角，将提升员工工作投入作为人力资源管理的一个关键因素引入人力资源管理系统，构建工作投入导向的人力资源管理系统是可行的。Alan & Jamie（2011）在传统绩效管理模型绩效将工作投入纳入到绩效管理系统中，提出了工作投入导向的绩效管理模型（图1）。 三、绩效协议环节促进员工工作投入提升 研究发现工作投入不会在没有特定目标的情况下产生，而只会在个人目标与组织目标一致的条件下产生。有三步程序保证个人目标与组织目标一致：一是调查员工价值、偏好和目标；二是设计员工发展协议（Employee Development Agreement， EDA），整合目标并提供必要的组织资源；三是监控员工发展协议，调整资源和目标。在企业管理实践中，应通过各种方式，调动企业内各种资源，将个人目标统一到企业战略上来，确保个人的工作投入行为均能紧紧围绕企业战略展开。 四、工作投入提升环节促进员工的工作投入 （一）工作设计中的人岗匹配 当管理者进行工作设计或安排员工任务时，必须保证员工技能、需要和价值观之间有个好的匹配，这样能保证员工的工作投入。Kanh（1990）观点：当员工知觉到他们和岗位、组织匹配度高时，他们会变得更投入。May等（2004）也发现人岗匹配与工作投入显著相关。 （二）社会支持 研究表明：来自于上级的指导和同事的社会支持与一系列积极的工作产出正相关，而与工作投入降低、情绪耗竭等负相关。例如，美国谷歌公司通过各种措施鼓励员工将技术、产品创新想法放到“点子库”中，公司根据员工投票数量从“点子排行榜”中选出未来的研发方向，这种同事间的认可让员工觉得自己受到了关注，获得了理解和赞同，更愿意投入工作。领导者能为员工提供各种工作资源，以解决其遇到的问题。有学者在2008年研究发现变革型领导能有效提高工作投入，因为变革型领导是有激情和远景的，变革型领导能通过增加的社会支持感来激发工作投入。例如三星、微软等公司实行新员工导师制，通过给予员工一对一有针对性的指导，帮助他们熟悉工作，融入团队，促进了工作投入。 （三）培训 有较低绩效的员工，并非仅仅因为其工作动机不足，有时更多是因为与工作的相关知识、能力不足。Schaufeli和 Salanova （2007）认为保持员工工作投入的关键因素是帮助他们持续发展自己的职业生涯。培训能让员工获得工作中使用的知识技能等，当员工能应对工作的各种要求时，他们能够更好地投入工作角色。以IBM为例，员工通过“能力发展工具”在线进行能力评估，查看所在岗位的技能要求，并获得有针对性的课程和能力提升活动建议。有些企业把培训作为企业人力资源管理的突破点，如中粮集团开展了多种形式的培训，在集团战略目标框架下开发针对中粮集团的领导力模型，基于该领导力模型从中粮集团优秀的管理人员和员工中提炼撰写管理案例，将属于自己的案例搬上培训的课堂，真正使得管理人员和员工在培训中实现个人能力的提升、态度的改变。 五、工作投入的评价与反馈 针对工作投入的特性，对其评价时需要采取有别于以前的手段。有的企业使用360度的多元反馈对员工进行评价，360度反馈打破了仅由上级对下级的绩效给予反馈评价的传统，避免了 “光环效应”“居中趋势”“个人偏见”等弊端，使考核角度更加全面、信息更加准确，也可以防止被考核者急功近利的行为。英特尔公司最早提出360度反馈，《财富》排名前1000的企业中，有90%的企业不同形式使用了这一方法，比如福特、摩根士丹利、诺基亚、美国联邦银行、迪士尼等。 工作投入导向的绩效管理系统更要注重公平因素的影响。保证评价的公平需要建立在三个核心的要素上：充分的观察、多的倾听和在证据基础上的判断。在原有绩效管理模式下，中国文化中“不患寡而患不均”的对绩效评价环节影响很大，再加上对工作投入的评价没有客观绩效那样客观精确，因此要在评价过程中让员工感到程序是公平和可信的，避免受到“面子” “人情”和“关系”等因素的影响。确保绩效评价的公平性一直是困扰管理者的难题之一，三星公司通过公正的程序、明确的标准和透明的操作增加考核的公平性。 六、对中国企业绩效管理的启示 （一）绩效管理应考虑员工的积极心理状态 早在90年前，霍桑试验就已经证明作业方法、工作条件与生产绩效之间并没有直接的联系，而作为“社会人”的员工才是绩效产生的真正主体。员工的工作投入与员工的工作态度、韧性、主动性、满足感、士气等因素直接相关，能有效地提升工作绩效。工作投入导向的绩效管理系统以此为基础，从创造绩效的主体入手，在员工积极心理上下功夫，通过促进工作投入，进而提高工作绩效。 （二）绩效管理应重视过程管理 一些企业一味追求考核技术的精准和考核手段的先进，忽视了过程管控，这是片面和错误的。工作投入导向的绩效管理系统本身就是在传统绩效管理过程中注入了工作投入这个因素，再就是无论是领导同事的支持还是培训开发的模式，都要始终坚持在绩效管理过程中运用多种技术和方法，促进员工工作投入的提高。 在当今激烈竞争的经济环境下，企业面临的挑战是如何进行合理的绩效管理以及如何提升绩效水平。基于工作投入的绩效管理模型，要提高绩效管理最末端的绩效结果水平，最好要关注接近绩效结果末端的工作投入，通过促进员工工作投入的提高，进而提升工作绩效，这为企业绩效管理提供了新思路和新方法。下一步要继续研究的是，当把绩效管理的关注点放到工作投入上时，需要进一步明确工作投入在组织实践中的具体表现形式，及其如何对其进行发展、促进、评估、反馈等问题。 参考文献： [1] Alan M.S， Jamie A. G. 2011. Performance management and employee engagement. Human Resource Management Review， 21， 123–136. [2] Schaufeli， W. B.， & Bakker， A. B. 2004. Job demands， job resources， and their relationship with burnout and engagement： A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior， 25， 293-315. [3] Harter J. K.， F.L. Schmidt.， T. L. Hayes. 2002. Business-unitlevel Relationship between Employee Satisfaction， Employee Engagement， and Business Outcomes： A Meta-analysis. Journal of Applied Psychology， 2， 268-279.
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